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我国职称评审标准分为国家标准、地区标准和单位标准。
事业单位岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位三种类别。其中，专业技术岗位指从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。专业技术岗位分为13个等级，包括高级岗位、中级岗位和初级岗位。高级岗位分7个等级，即一至七级；中级岗位分3个等级，即八至十级；初级岗位分3个等级，即十一至十三级。
《职业分类大典》（第二版）的职业分类结构为8个大类、75个中类、434个小类、1481个职业。第一大类是指党的机关、国家机关、群众团体和社会组织、企事业单位负责人，第二大类是指专业技术人员，第三大类是指办事人员和有关人员，第四大类是指社会生产服务和生活服务人员，第五大类是指农、林、牧、渔业生产及辅助人员，第六大类是指生产制造及有关人员，第七大类是指军人，第八大类是指不便分类的其他从业人员。
职业技能等级共分为五级，由低到高分别为：五级/初级工、四级/中级工、三级/高级工、二级/技师、一级/高级技师。企业可根据需要，在相应的职业技能等级内划分层次，或在高级技师之上设立特级技师、首席技师等，拓宽技能人才职业发展空间。
战略性人力资源的核心是战略匹配
组织结构体系：职能机构，层次结构，部门结构和职权结构
1、保护价格高于均衡价格
2、产生过剩
1、互补品的价格：商品（自身）价格上升那么商品（自身）需求及互补品需求就会下降。
2、例：猪肉价格（上涨）——自身需求（下降）——牛肉需求（上涨） {注：替代品：夫 夫得正；互补品：（一个）上涨、（另一个）下降}
是绩效的实现于员工需要的满足相结合；显现有效的工作绩效公共必要的辅导指导支出和将
指导式：让员工明确别人对他的期望，成功绩效的标准和工作程序
支持性：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关系下属的要求
参与式：主动征求并采纳下属的意见
成就取向式：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平
领导者具有变通性：下属控制范围之外的环境罂粟，下属的个人特征
不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征
结构化工作——支持性领导
能力强或经验吩咐——成就取向
内控型下属—参与式
外控型——指导式
权变理论：费德勒
团队绩效的高低取决于领导者于情景罂粟之间是否搭配
领导方式分为工作取向和关系取向
情景因素：
1、领导与下属的关系：下属对领导的信任和尊重程度
工作结构：工作程序化、规范化程度
职权
成员交换理论
影响群体，影响他人以达成组织目标的能力
两个能力：具有影响力，具有指导和激励的能力
影响力来源：组织任命和专门的技能或才能
道德特征：
非道德特征
ERG的变通性有助于文化
期望理论认为，动机取决于效价、期望和工具性。期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值。
斯坎伦计划实施的成败，关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度有强烈的认同感。
双因素理论区分了激励因素和保健因素。激励因素包括成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素；保健因素包括组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素
推行参与管理必须符合的条件包括：①在行动前，要有充裕的时间进行参与；②员工参与的问题必须与其自身利益相关；③员工必须具有参与的能力，如智力、知识与技术、沟通技巧等；④参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁；⑤组织文化必须支持员工参与。
目标管理包括四个要素，分别是目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈。
各级财政收入划分原则：集权原则、恰当原则、效率原则、收益与负担对等
政府事权划分原则：收益原则、效率原则、技术原则、区域原则
财政转移支付的特点：完整性、对称性、科学性、统一性和灵活性相结合、法制性
财政管理体制的作用：保证各级政府和财政职能的有效履行、调节各级和各地政府及其财政之间的不平衡、促进社会公平，提高财政效率；
分税制的作用：建立财政收入稳定增长机制、加强中央红馆调控能力、促进产业调整和资源优化配置
中央与地方财政事权和支出责任的原则：
体现基本公共服务受益范围、兼顾政府职能和行政效率、实现权、责、利相统一、做到支出责任与财政事权相适应、激励地方政府主动作为
推进中央和地方财政事权划分的主要内容：
适度加强中央财政事权、保证地方履行财政事权、减少并规范中央与地方共同财政事权、建立财政事权划分动态调整机制
营业利润
（营业外收入/支出）
利润总额
（所得税费用）
净利润
三、生活中启迪智慧，日常中感悟知识
知识点：借贷记账法（会计学）
库存现金（资产）、银行存款、固定资产
资产类账户，借方记增加额，贷方记减少额
借：银行存款 1000
有借必有贷，借贷必相同
负债类资产，借方记减少额，，贷方记增加额
二、运用通用公式
边际产量是总产量的斜率
边际产量：marginal product
亚当斯公平理论
观点：自己的产出投入的比率
员工比较的是：对投入产出的自我知觉而非投入产出的客观考量结果
纵向跟自己比，横向跟别人别
期望理论
动机=效价X期望x工具性
报酬 概率
第二章 领导行为
一，领导理论
一.特质理论
1.与生俱来的2.先天具备的
2.关于卓越领导和特质的不同观点 两个人
3.特质理论的不足
1，忽视了下属的需要
2，没有指明各种特质之间的相对重要性
3，忽视了情景因素
4，没有区分原因跟结果
二、交易型跟变革型领导理论
1、交易型：消极差错，相对平庸
2、变革型：超额绩效，组织有效的运转并健康的成长
三、罗伯特 豪斯 魅力型领导理论
1.不一定是一个正面的英雄也有非道德特征
第一节 需要 动机与激励
一、动机三要素：方力坚
1、决定人行为的方向、即选择做出什么行为；
2、努力的水平，即行为的努力程度；
3、坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
二、动机两分类：内源性动机、外源性动机
内在动机举例: 寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；
外在动机举例：工资、奖金、表扬、社会地位等。
三、激励类型
1、内容：物资激励、精神激励
2、作用：正向激励、负向激励
3、对象：他人激励、自我激励
第二节 激励的理论
谁+xx理论+观点 马斯洛需要层次理论
一、需要分类
1、基本需要（外部）
生理需要：食物、水、睡眠等
安全需要：身体安全（脱离危险的工作环境）、经济安全（不解雇的承诺、舒适的退休计划）
归属和爱的需要： 情感、归属、被接纳、友谊等需要
2、高级需要（内在）
尊重的需要
自我实现需要
二、主要观点
1、需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已
2、未满足的需要是行为的主要激励源，已经获得基本满则的需要不在具有激励作用
3、五种需要是层级越来越高，当低层次的需要被合理的满足后，个体才会追求高层次的需要。
三、管理上的应用
1、因人而异：考虑不同层次的员工需要，做响应的激励措施
2、需要考虑每个员工的特殊需要
3、组织用于满足低层次需要的投入的效益是递减的
四、局限性
1、不是分更可靠和准确
2、
霍兹伯格双层次理论
理论内容 2因素
激励因素（满意）：成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素
保健因素（不满意）：组织政策、监督方式、人机关系、工作环境和工资等因素
双因素理论与马斯洛需要层次理论联系与区别
联系：保健因素-低级需要
激励因素-高级需要
区别： 满足这些需要的目标和诱因-针对人类的需求和动机
在管理上应用
1、让员工满意和防止员工不满意是两回事
2、实践应用：工作丰富化，即员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度
奥尔德佛ERG理论
生存需要 个体的生理需要和物质需要，或个体维持生存的物质条件 全部生理需要+部分安全需要
关系需要 个体维持重要人际关系的需要 邠安全+全部归属和艾+部分尊严
成长需要 个体准求自我发展的内在需要 部分尊严+全部自我实现
独特之处
各种需要可以同时具有激励作用
提出“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强（高不成低就）
麦克里兰三重需要理论
成就需要 （工作狂）追求优越感的驱动力，或者参照某种追求成就感，准求成功的欲望
特点：选择适度风险、有较强的的责任感、希望能够得到及时反馈
权利需要（老板、上级）：促使别人顺从自己意志的欲望
特点：全力需要高的人喜欢支配，影响别人，喜欢怼人发号施令，十分重视争取地位和影响力 、一个人在组织中的地位越高，起全力需要也越强，希望更高职位
亲和需要：（老好人） 寻求与别人建立友善切亲近的人际关系的欲望
特点：在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被人影响，因为在组织中充当被管理这的校色、但在管理上过分强调良好关系通常会被干扰正常的工作秩序
注意问题
成就需要：与工作绩效只减有很高的相关
只关心自己的工作业绩，不关心如何影响他人时期坐吃优秀业绩，可以使好职员，好业务员，不一定是好经理
权力需要 杰出的经理往往都有较高的权利欲望
亲和需要 出色的经理亲和需要相对较弱
