鼓励深处是激励

领导本身是一种理论

1.领导必须具有影响力，影响力主要来源于组织的正式任命。是主要来源不是绝对来源。

特质理论

最古老、发展最早的一个理论。

吉伯：

身强力壮

聪明但不过分聪明

外向有支配欲

有良好的调适能力

自信

和斯倒格迪尔

对所完成的工作具有责任感

追求目标过程中热情并能够持之以恒

解决问题时勇于冒险并富有创新精神

勇于实践

自信

能很好的处理人际关系并能够忍受

领导理论

1.魅力型领导理论

领导行为

领导理论

• 领导的概念

领导指的是一种影响群体/影响他人以达成组织目标的能力。

基本特点：具有影响力+指导和激励的能力。

影响力主要来源于组织的正式任命

• 特质理论

领导特质理论是最古老/发展最早的一个理论。

传统特质理论认为：

领导的某些固有特质是与生俱来的。

只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。

吉伯和斯道格迪尔的观点

吉伯：身强力壮/聪明但不过分聪明/外向有支配欲/有良好的调适能力/自信

斯道格迪尔--扩大了特质的范围

责任感/目标过程中热情并持之以恒/创新/勇于实践/自信/很好处理人际关系

• 伯恩斯-交易型与变革型领导理论

交易型领导者依靠的是消极型差错管理，所以交易型领导是一种相对平庸的管理。

变革型领导则创造组织在革新和变化中的超额绩效，通过补充/选拔/晋升/培训和发展培养出的变革型领导，会使组织有效地运转并且健康地成长。

交易型领导者：奖励/差错管理（积极型）/差错管理（消极型）/放任

变革型领导者：魅力/激励/智慧型刺激/个性化关怀

• 罗比特·豪斯-魅力型领导理论

特点：

领导者自信并且信任下属，有理想化的愿景，以及使用个性化风格。

领导者促使追随者产生高于期望的绩效，以及强烈的归属感。

魅力归因：会随着情景发生变化，和自信/印象管理技能/社会敏感性/共情等都有一定关系

道德特征：用内在的道德标准 行事

非道德标准：遵循外在的道德标准

• 罗伯特·豪斯-路径-目标理论

帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属目标与群体或组织的目标相互配合。

领导的激励作用：使绩效的实现与员工需要的满足相结合；为实现有效的工作绩效提供必需的辅导/指导/支持/奖励。

两个中间变量：

环境因素：工作结构/正式权力系统/工作团队

个人特征：经验/能力/内外控

1. 指导式适合外控型下属
2. 支持型适合结构化工作的下属
3. 参与式适合内控型下属
4. 成就取向式适合能力强或经验丰富的下属

• 费德勒-权变理论

团队绩效的高低取决于领导与情景因素之间是否搭配。

情境性因素的三个维度：领导与下属的关系+工作结构+职权

• 乔治·格雷恩-LMX理论

核心观点：”圈里人“和”圈外人“

领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。

领导风格与技能

• 早期关于领导的研究

三种领导类型：独裁/民主和放任

独裁型领导下的儿童，他们的行为倾向于富有攻击性和缺乏感情。放任型领导的产生最多的攻击性，民主型领导下的儿童攻击性处于中间水平。

• 俄亥俄与密歇根模式

俄亥俄：从关心人和工作管理上看，”两高“的领导更能促使高绩效和高工作满意度。

密歇根：员工取向关注人际关系（高绩效高满足感），生产取向强调工作技术和任务进度（低绩效低满足感）。

密歇根模式支持员工取向的领导风格

• 管理方格图及生命周期理论

关心人--关心任务

1-1 无为而治

9-9最理想的领导风格既关心任务又关心人

1-9乡村俱乐部型

9-1任务型管理

5-5中庸式管理

生命周期理论-保罗赫塞和布兰查德

1-工作成熟度：指一个人的知识和技能水平

2-心理成熟度：指从事工作的意愿或动机

3-四种领导风格

将工作取向和关系取向两个维度相结合，得出四种领导风格：

指导式-高工作，低关系（规定任务）

推销式-高工作，高关系（指导-支持）

参与式-低工作，高关系(共同决策）

授权式-低工作，低关系（下级自主决定）

• 领导技能

成功的领导者以来于合适的行为/技能和行动

主要技能：技术技能（事）/人际技能（人）/概念技能（观点/思想）

结论：管理层级越高，工作中技术技能所占的比例越小，而概念技能所占比例越大。

领导决策

• 决策过程

西蒙的决策过程三个阶段：智力活动--设计活动--选择活动

明茨伯格的决策过程：确认阶段--发展阶段--选择阶段

经验知觉判断+逻辑系统备选方案分析+决策成员之间相互权衡

• 决策模型

经济理性模型

决策完全理性+存在完整和一致的偏好系统+指导所有的备选方案+计算选择出最佳备选方案+对概率的计算不存在任何困难。

有限理性模型

使自己满意+是真实世界的简化模型+满意原则而非最大化原则+以习惯来进行决策。

社会模型

人类的行为主要是由无意识的需求来驱动的，人类没办法进行有效的理性决策。

人们有坚持错误决策的倾向，被称为”投入的增加“

投入增加的原因：
项目特点+心理决定因素+社会压力+组织决定

• 决策风格

两个维度包括：

1-价值取向

任务和技术本身

人和社会的因素

2-模糊耐受性

低模糊耐受性：是指测量到的决策者需要的结构和控制的程度。

高模糊耐受性：是指是否有能力在不确定的环境中工作。

四种决策风格：

指导型（低）+分析型（高）--任务和技术取向

概念型（高）+行为型（低）--人和社会的关注

组织设计与组织文化

组织设计

组织文化

组织变革与发展

考评误区

第一部分   组织行为学

组织激励

需要、动机与激励

• 需要（缺乏或期待--产生的心理状态）

物质需要--食物、水、空气

社会需要--归属、爱

• 动机与激励

概念：为了某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

动机的三要素：

决定人行为的方向，选择做出什么行为。

努力的水平，行为的实施程度。

坚持的水平，遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。

动机的分类

内源性动机--行为本身（特点看重工作本身）

外源性动机--想要获得物质或社会报酬或者避免惩罚（特点看重工资、奖金、表扬、社会地位等。）

激励理论

概念：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。

激励的类型：

内容不同--物质激励和精神激励

作用不同--正向激励和负向激励

对象不同--他人激励和自我激励

• 马斯洛--需要层次理论

生理--安全--归属和爱--尊重--自我实现

主要观点：

1-人均有五中需要，只是不同时期表现的强烈程度不同。

2-未被满足的需要是主要激励源；已获得基本满足的需要不再具有激励作用。

3-三角形，由下及上逐层提高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。

4-前三个层次为基本需要，主要靠外部条件满足；后两个为高级需要，主要靠内在因素。

管理中的应用：

1-不同层次需求不同激励措施

2-考虑到每个员工的特殊需要

3-组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的

评价：并不十分可靠和准确，呆板不灵活，难以适应复杂多变的实际环境。

• 赫兹伯格--双因素理论

1-满意与不满意不是或此或彼、二择一的关系

2-分为激励因素和保健因素，激励因素可以令员工满意，而保健因素可以消除员工的不满。

保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资

管理上的应用：

1-管理理念上让员工满意和防止员工不满是两回事。

2-管理实践上要先关注工资、工作环境等保健因素，这是前提，重视激励因素去激发员工热情。

工作丰富化：强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度

• 奥尔德佛--ERG理论

是美国行为学家奥尔德弗对马斯洛需求层次理论进行了修订。

E-生存需要（个体维持生存的生理和物质需要)

R-关系需要（个体维持重要人际关系的需要）

G-成长需要（个体追求自我发展的内在欲望）

ERG理论的独特之处

各种需要可以同时具有激励作用（非阶梯式）

“挫折-退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足，对满足低层次需求的欲望就会加强。

ERG理论更为变通

• 麦克利兰--三重需要理论

成就需要（成就感--选择适度风险）

• 与工作绩效之间有很高的相关性
• 通常只关心自己的工作业绩，自己优秀不一定善于带人。
• 他们可以是好职员、好业务员，但却不一定是好经理。

权力需要（顺从自己的意志-喜欢支配）

• 有较强的权利欲望

亲和需要（寻求建立友善且亲近的人际关系-充当被管理者角色）

• 出色经理的亲和需要相对较弱

管理上的应用：实施激励时，需要考虑员工以上三种需求的强烈程度。

• 亚当斯--公平理论

人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。

员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。

员工进行公平比较包括:

纵向比较：组织内自我比较+组织外自我比较

横向比较：组织内他比+组织外他比--（高级）

恢复公平的方法

改变自己的投入或产出、改变对照者的投入或产出、改变对投入或产出的知觉、改变参照对象、辞职

管理上的应用：

1-根据员工的付出给予报酬，并确保不同员工的投入大致相同。

2-公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。

• 弗洛姆--期望理论

动机三种因素：

效价（一个人需要多少报酬）

期望（个人对努力产生成功绩效的概率估计）

工具性（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）

动机=效价×期望×工具性

管理上的应用

期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。

• 强化理论

1-认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主动驱动因素。

2-并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。

3-并不是地道的动机刺激理论，忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。

激励理论在实践中的应用

• 目标管理

强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

目标设定可以自上而下，也包括自下而上的过程。

目标管理的四要素

目标具体化+参与决策+期限完成+绩效反馈

目标管理的效果有时并不符合管理者的期望。

• 参与管理

参与管理让下属人员实际分享上级的决策权。

优点:

发挥员工的专长

提高其对工作的兴趣

促进管理者和员工沟通

有利于决策的执行

促进团队建设的重要手段之一

参与管理的形式：

共同设定目标+集体解决问题+直接参与工作决策+参与咨询委员会+参与政策制定小组、参加新员工甄选。

管理者将权力与员工分享的理由：

1-工作比较复杂时，管理者无法了解员工所有情况和各个工作细节。

2-现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门意见。

3-可以使参与者对决定有认同感，有利于决策的执行。

4-可以提供工作的内在奖赏；使工作有趣，有意义。

实施参与管理的条件：

• 在行动前，要有充裕的时间来进行参与。
• 在员工参与时，要与其切身利益相关。
• 员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧。
• 参与不应使用员工和管理者的地位和权力受到威胁。
• 组织文化必须支持员工参与。此外，还要考虑不同员工对参与的需要。

质量监督小组

一种常见的参与管理的模式

参与管理的具体应用

1-符合双因素理论的主张

2-从ERG理论来看，参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。

• 绩效薪金制

概念：将绩效与报酬相结合的激励措施

方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红（现金/股权）

种类：个人/部门/组织绩效

实施条件：必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。

优点：减少管理者的工作量

联系：绩效薪金制同期望理论关系密切。

领导行为

领导理论

领导风格与技能

领导决策

组织设计与组织文化

组织设计

组织文化

组织变革与发展

收入弹性，

高档品 ey＞1 弹性高

必需品ey小于1 弹性低

低档品ey小于0 反向变化，例如土豆，公交车。

1.动机的概念

2.七个理论

3.三个应用

1:价格弹性小于1，价格提高，收入增加

2:收入增加，需求反而少了是低档品

3:成本低，供给增加

4:

中级人力精讲第九章第三节

职业生涯管理：

方法：1、提供职业生涯信息：公布值为空缺信息：

截杀字之内的职业生涯通道：

2、成立潜能评价中心：

个人层次的职业生涯管理方法：1、给个人

 供给力量和需求力量相互抵消时所达到的价格水平，即供给量和需求量相等霎时的价格。供求平衡是偶然的，暂时的，相对的。

保护价格，保护生产者利益

最高限价，是保护消费者利益

需要-

动机

激励需要层次理论

           人力资源管理师（中级）

经济学：微观和宏观

P:价格（偏好）

越是喜欢越会往右走（需求曲线）

Q:需求量

第一题答案：D和E

第二题：B E

预期：你对未来的预判

只有产品价格是点在动，其余都是线在动

汽油和油车是一对互补品 互补品是反向变化

替代品是正向变化

正向替代 反向互补

斜率：需求的程度

供给：厂家提供的 愿意并可能

市场供给：所有生产者供给的总和

供给曲线：S

供给曲线是向右上方倾斜的曲线

成本跟供给有关

只看价格（商品的卖价）就是点动

谷贱伤农

限价：保护消费者

需求量的变动率除以价格变动率 一定是一个百分比除以另一个百分比

AC=AVC+AFC

AFC=TFC/Q

供给大于需求=库存=资金链断裂=工人失业=经济差；例如现在疫情期间

供给小于需求=供不应求=经济好

125464354613

利润最大化：

边际收益MR=边际成本MC

市场价格P=平均价格AVC——停止营业点 

价格下降，需求变多

纵自横他=纵向：薪资低、教育水平低；横向：薪资高、教育水平高。

4改1辞

动机=效价x期望x工具性

必须“三高”