培训与开发

特殊群体的薪酬管理：

经营者薪酬（年薪制）与企业发展前景紧密结合缺点：基本年薪与业绩没有直接联系；

销售人员薪酬（单纯佣金制缺乏稳定性、基本薪酬加佣金制、基本薪酬加奖金制，奖金与业绩之间的关系是间接的、基本薪酬加永久加奖金制，保险行业、饮食行业等销售人员素质高低不一、队伍不稳定；高基本薪酬加低佣金或奖金）

驻外人员薪酬（基本薪酬、激励薪酬、福利）

股权激励：企业拿出部分股权来激励员工；长期激励方法；

上市公司股权激励（股票期权、限制性股票、股票增值权）、非上市公司股权激励（股份期权、业绩股份、虚拟股票期权）、员工持股计划（员工持股计划概述、员工持股计划的主要内容）

薪酬管理：战略性薪酬管理：全新理念，核心是在企业不同战略下做出一系列的战略性

成长战略：共担风险、共享收益；

稳定战略或集中战略：集中程度比较高，基本薪酬和福利所占比较大

收缩战略或精简战略：基本薪酬所占的比相对较低，鼓励员工共担风险

薪酬体系设置的基本步骤：明确企业基本现状及战略目标；工作分析及职位评价；薪酬调查；确定薪酬水平（领先策略、跟随策略、滞后策略、混合策略）；薪酬结构设计；薪酬预算与控制

职位评价的流程和方法：职位评价的原则（系统性原则、战略性原则）准备、实施、完善与维护

绩效评价技术（8种）

量表法（绝对法）：图尺度评价法（等级评价法）、行为锚定法（工作计量更为准确；开发成本高、操作流程复杂、）、行为观察量表法（期望的行为组成表单。列出评估指标，内部一致性令人满意）

比较法（相对）：排序法、配对比较法、强制分布法

描述法：关键事件法

常见的误区及应对方法：1晕轮效应（某一特质强烈而清晰）；2、区中倾向（集中在某一固定范围）；3、过宽或过严倾向（主观评价标准）4、年资或职位倾向5盲点效应6刻板印象7首因效应8近因效应

绩效计划：指定原则；指定步骤（准备阶段、沟通阶段）

绩效监控：优点：可以随时发现员工工资中出现的问题并及时加以调整；

绩效辅导：为提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动；

评价中心技术：角色扮演（领导能力、问题解决能力）

面试：非结构化面试（信度和效度低）、结构化面试（信度和效度比较高）、半结构化面试

心理测试：

能力测试：认知能力测试（一般认知能力测试、特殊认知能力测试）

运动和身体能力测试（心理运动能力测试、身体能力测试））、

人格测试：具有整体性、动态性、稳定性；方法：自陈量表法、评价量表法、投射法

MBTI人格类型测试：四个维度外倾内倾、“大五”人格测试：五种

职业兴趣测试；约翰.霍兰德在一系列关于人格与职业关系的假设基础之上提出了六种基本的职业兴趣类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型

人力资源供求平衡的基本对策：

仅从数量的角度来看，人力资源的供求对比的结果无非三种：供小于求；供大于求；供求平衡；

裁员：导致负面作用，导致人才流失；

手术式战略裁员

提前退休计划：

雇佣临时员工或劳务派遣人员：

外包、离岸经营和移民：离岸经营是一种外包形式；

战略规划的主要任务：外部分析

战略性人力资源管理：人力资源是首要资源；现代人力资源管理已经被看成是一种利润中心，而不是成本中心；核心概念：战略匹配（战略契合）：外部契合或垂直一致性，内部契合或水平一致性；

战略性人力资源管理要求一个组织的人力资源管理专业人员必须努力做到：参与、掌握知、知道何种类型的员工技能；制定具体的人力资源管理方案；

战略的三个层次及战略管理的基本模型：

三大层次：组织战略-竞争战略-职能战略

组织变革与发展：

现代组织发展方法：1、全面质量管理（协调工作，组织文化、组织员工责任感、高层管理支持）；2、团队建设（好的团队特征：规模小、能力互补、共同意愿、目标和方法；共同承担责任）

组织文化的类型：1、学院型2、俱乐部型3、棒球队型4、堡垒型

组织文化和组织设计：设计影响文化的形成；（组织的制度化、组织的规范化）

矩阵组织形式：代表了围绕产品线组织资源或按只能；纵向报告关系的职能部门；横向报告关系的产品部门；特点：两个领导、两个层次，多样化的关系优点：有利于职能和产品部门的相互制约缺点：稳定性较差；双重领导的存在，容易产生责任不清；机构相对臃肿，用人较多l适用范围：复杂动态环境

其他组织形式：1、事业部制组织形式

团队结构模式：小型组织中

虚拟组织形式：部门化程度低或根本就不存在。

无边界组织形式：扁平化来减少指挥量

组织设计与组织文化：

组组织结构的定义：又称权责机构（组织图、组织树）：四内容，三要素（复杂性、规范性、集权度）

织设计概念：主要参数（特征因素（十个方面1、管理层次和管理幅度：反比关系，幅度起主要作用）权变因素：组织环境、组织战略、组织技术）

组织设计类型

领导理论：

一、特质理论：传统的特质理论与生俱来；代表人物：吉伯（身强力壮，聪明但是不能过分聪明，外向，自信）斯道格迪尔（责任感，充满热情，有创新精神，自信，忍受挫折）

美国管理心理学家伯恩斯把领导分为两种类型：交易型和变革型：交易型领导理论：消极型差错管理；变革型领导：通过自己的领导风格来影响员工和团队的绩效。创造组织在革新和变化中的超额绩效；魅力型领导理论：自信，信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。

激励理论：目标管理、参与管理、绩效薪金制

目标管理：基本核心强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。自上而下层层具体化、明确化分解；自下而上参与自己的目标设置； 

目标管理的要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈；

效果评价

亚当斯（公平理论）恢复公平的方法：1、改变自己的投入或产出；2、改变对照者的投入或产出；3、改变对投入或产出的知觉；4、改变参照对象；5、辞职；

期望理论（弗罗姆）效价、期望、工具性

强化理论：行为主义的观点，是主要驱动因素，却不是行为的唯一控制因素；只注行为主义，忽略人的心理状态；

激励理论：7个理论

1、马斯洛需要层次理论（五大需要由低到高：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要）