18题

目标管理分为：目标具体化 参与决策 期限完成

绩效反馈

24题

把薪酬和企业效益联系在一起的是 按利分红

25题

斯坎伦计划实施的成败，关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度有强烈的认同感。

27题

出于内源性动机的员工看重的是工作本身，也比较注重充分实现个人潜力的机会；外源性动机是指为了避免惩罚而作出某种行为，作出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿。

29题

从激励内容的角度，可以把激励分为物质激励和精神激励

从激励作用的角度，可以把激励分为正向激励和负向激励。

31题

马斯洛的需要层次理论中，生理需要、安全需要、归属和爱的需要为基本需要，主要依靠外部条件或因素来满足；尊重的需要和自我实现的需要属于高级需要，主要依靠内在因素来满足；组织用于满足低层次需要的投入是效益递减的。

33题

双因素理论区分了激励因素和保健因素。激励因素包括成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素；保健因素包括组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

34题

保健因素是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。

35题

ERG理论认为，人有三种核心需要，即生存需要、关系需要和成长需要。

36题

ERG理论认为，对食物的需要属于生存需要，获得良好的人际关系属于关系需要，实现个人理想属于成长需要。ERG理论认为各种需要同时具有激励作用；认为较高层次的需要得不到满足的话，对低层次需要的欲望就会加强。

39题漏选C

亲和需要是三重需要理论强调的三种核心需要之一。亲和需要强的人在组织中容易受别人影响，一般充当被管理者的角色。

40题 选择了BE  干反了

“投入”是员工认为他们带给或贡献给工作的所有的丰富多样的成分，包括员工所接受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等。

42题漏选D

不公平包括薪酬不足，也包括薪酬过度。感到不公平的员工恢复公平可采用改变自己的投入或产出、改变对照者的投入或产出、改变对投入或产出的知觉、改变参照对象、辞职等方式。感到薪酬不足的员工认为对照者比原先想象的要好一些时才能恢复公平；感到薪酬过度的员工可以认为自己的工作量更大，工作难度更高。

43题 漏选A

期望理论认为动机是效价、期望和工具性三种因素的产物。其中，效价是个体对所获报酬的偏好程度，它是对个体得到报酬的愿望的数量表示，而非质量表示；工具性是员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念，如果员工发现报酬是以绩效数据为基础的，那么工具性的估计值就会高。

44题 漏选D

员工参与的问题必须与自己的利益相关才能发挥参与管理的积极作用。

45题漏选A

质量监督小组主要研究质量方面的难题，分析问题的原因并提出解决方案，然后监督实施。质量监督小组不拥有最后的决定权，决定权在管理层手中。

48题漏选A

参与管理有许多种形式，如共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参加咨询委员会、参加政策制定小组、参与新员工甄选等。质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。

50题

参与管理同许多激励理论有密切关系。例如，它符合双因素理论的主张，即提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。与ERG理论相比，参与管理也同样有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。

激励因素具体内容：成就感，别人的认可，工作本身，责任和晋升

保健因素具体内容：组织政策，监督方式，人际关系，工作环境和工资

动机有三个要素：①决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；②努力的水平，即行为的实施程度；③坚持的水平，即遇到障碍时付出多大努力坚持自己的行为。

0、內源性动机和外源性动机

出于内源性动机的员工看重的是工作本身，也比较注重充分实现个人潜力的机会；外源性动机是指为了避免惩罚而作出某种行为，作出这种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。出于外源性动机的员工更看重工作所带来的报偿。

1、马斯洛需要层次理论

生理、安全、归属与爱——基本需要

尊重、自我实现——高级需要

2、赫茨伯格双因素理论

激励因素——对应马斯洛高级需要

保健因素——对应马斯洛基本需要

3、奥尔德弗ERG理论

生存——对应马斯洛：全部生理+部分安全

关系——对应马斯洛：部分安全+全部归属与爱+部分尊重

成长——对应马斯洛：部分尊重+全部自我实现

”挫折-退化“观点：如果较高层次的需要不能得到满足的话，对满足低层次需要的欲望就会加强。

ERG理论更为灵活变通，其变通性尤其有助于说明在文化、环境背景的差异下，个体需求的差异。

各种需要同时具有激励作用

4、麦克利兰——三重需要

（1）成就：一种追求成就感、寻求成功的欲望

特点：选择适度的风险；责任感强；希望得到及时的反馈

只关心自己的工作业绩，不关心如何去影响他人，是好员工、不是好经理。

（2）权力：一种促使别人顺从自己意志的欲望

喜欢支配、影响他人，十分重视争取地位和影响力。

（3）亲和：一种寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。

重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作‘易与他人形成良好的人际关系，但也易受他人影响

5、亚当斯公平理论：

投入：教育、资历、工作经验、忠诚与承诺、时间与努力、创造力和工作绩效

产出：员工觉察到从用人单位那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。

感到不公平的员工可以采用的恢复平衡的方式包括改变自己的投入或产出、改变对照者的投入或产出、改变对投入或产出的知觉、改变参照对象、辞职等方式

一般情况下，薪酬水平、教育水平高的人习惯进行横向比较（与本组织其他员工或其他组织员工比），薪酬水平、教育水平低的人习惯进行纵向比较（与本组织自己过去的待遇比，或与其他组织时自己的待遇比）

6、弗罗姆期望理论

期望理论认为，动机取决于效价、期望和工具性。

7、强化理论

强化理论是一种行为主义的观点，认为行为的结果对行为本身具有强化作用，是行为的主要驱动因素

8、目标管理包括四个要素，分别是目标具体化、参与决策、限期完成和绩效反馈。

9、参与管理有多种形式，如共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参加咨询委员会、参加政策制定小组、参与新员工甄选等。

10、绩效薪金制

绩效薪金制的实施，必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。

绩效薪金制的主要优点在于它可以减少管理者的工作量，因为员工为了获得更高的薪金会自发地努力工作，而不需要管理者的监督。

斯坎伦计划融合了参与管理和绩效薪金制两种概念；认为组织应该结合为一体，不可分崩离析；必须制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法；实施的成败，关键在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度有强烈的认同感。

1、狭义的人力资源规划，专指组织的人员供求规划或雇用规划，即根据组织未来的人力资源需求和供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订在未来平衡人力资源供求关系的各种相关计划

2、趋势预测法实施的前提是它假设组织的重要技术等因素不会发生大的变化才能找到未来的简单规律，因此在实际运用时一定要谨慎，必须确保组织的经营环境及重要技术确实是稳定的。

3、在避免未来出现劳动力短缺的方法中，速度快的方法包括加班加点、雇用临时工、外包。

4、人力资源供给预测需要同时考虑组织外部的人力资源供给状况和组织内部的人力资源供给状况。所在地区的经济发展水平、人口数量以及劳动力参与率是影响因素，性别和年龄结构不是影响因素。技能库中所包含的信息必须适合组织的独特需要。内部的技能库是用于评价现有员工供给状况的一种主要工具。

5、人员替换分析法主要强调了从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高二级职位的做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本，同时还能为未来的职位填补需要提前做好准备。

6、在减少未来出现劳动力过剩的方法中，员工受伤害程度低的方法包括冻结雇用、自然减员、提前退休和重新培训。职位调动、职位分享属于速度快且员工受伤害程度中等的方法。

1、战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合。

2、人力资源管理战略与外部环境和组织战略的一致性，也称外部契合或垂直一致性，它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致。

3、战略实施的主要作用是帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略，其中主要是如何设计组织结构、如何分配资源以及如何确保组织获得高技能的员工等。

4、愿景是对组织长期发展方向的总体描述。

5、企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。

6、企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。

7、战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。

8、按照哈佛大学著名的战略专家迈克尔波特教授的划分方法，竞争战略通常划分为总成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略三种类型。

9、一个组织的战略管理过程主要包括战略制定和战略实施两个核心阶段。

10、采用内部成长战略的组织，人员招募和甄选压力就会比较大。采用外部成长战略的组织，其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一而非采用稳定战略的组织。

11、学习型组织的关键特征包括致力于持续学习、知识共享、普遍采用批判性和系统性的思维方式、具有一种学习文化和重视员工五个方面。

12、人才管理的主要内容包括四个方面：①构建灵活多样的人才获取途径实现动态的人才匹配；②形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制；③建立多元化的员工价值主张培养新型组织文化；④加强人力资源能力建设实现战略性人力资源管理。

13、战略执行过程中的五大重要因素包括组织结构，工作任务设计，人员的甄选、培训与开发，报酬系统，信息系统。人力资源管理对三个基本变量负有主要责任，分别是工作任务设计，人员的甄选、培训与开发，报酬系统。

14、战略性人力资源管理三个工具分别是战略地图、人力资源管理计分卡以及数字仪表盘。

15、组织战略又称公司战略或企业战略、组织发展战略

16、SWOT分析中，战略机会主要包括尚未开发的客户市场、对企业有帮助的技术进步、尚未挖掘和利用的潜在人力资源等。

17、高绩效工作系统的内容主要包括多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。

18、学习型组织的关键特征包括致力于持续学习、知识共享、普遍采用批判性和系统性的思维方式、具有一种学习文化和重视员工五个方面。

19、总的来说人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。

1、职能制具有的优点包括相互影响和相互支持的机会较多；可以消除设备及劳动力的重复可以对资源进行最充分的利用；有利于强化专业管理提高工作效率；使得整个组织有较高的稳定性；便于最高层领导对整个企业实施严格的控制。

2、职能制的缺点包括狭隘的职能观念、横向协调差、适应性差、企业领导负担重、不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才等。

3、“可以租用何必拥有？”是虚拟组织的实质。无边界组织形式对管理幅度不加限制，而不是管理层次。无边界组织形式设计所寻求的是通过组织扁平化来减少指挥链对管理幅度不加限制、减少或取消各种职能部门代之以授权的团队。

4、传统的组织发展方法包括结构技术和人文技术两类。人文技术包括敏感性训练、调查反馈、质量圈和团队发展。

5、一个好的团队应该具备四个方面的特点：规模小、能力互补、有共同的意愿、目标和工作方法、情愿共同承担责任。

6、影响组织结构设计的权变因素包括企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模和企业生命周期。

7、职能分析与职能设计的内容可以概括为三个方面分别是基本职能设计、关键职能设计和职能分解

8、管理规范的设计是组织结构的细化，它可以起到使组织机构合法化、规范化，巩固和稳定组织结构的作用

9、韦伯首先使用“行政层级式”一词作为一个科学工具和参照框架用来评价、描述和比较各种组织形式。

10、组织文化可以分为物质层、制度层和精神层。其中物质层是组织文化的表层部分；制度层是组织文化的中间层，也称组织文化的里层；精神层是组织文化的深层，是组织文化的核心与灵魂。

组织文化中的精神层主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德以及精神风貌。

11、学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方，为他们提供大量的培训，在这里他们能不断成长、进步。喜欢雇佣年轻的大学毕业生，指导他们在特定的职能领域从事各种专业化工作。

俱乐部型组织非常重视忠诚度和承诺。，在其中资历、年龄和经验都很重要。目的是把管理者培养成通才。

棒球型组织鼓励冒险和革新。

堡垒型组织着眼于公司的生存，这类组织的工作安全保障不足，对于喜欢工作具有流动性、挑战性的人来说具有一定吸引力。

12、当组织面临下列情况之一时，就必须进行变革：组织决策失灵、沟通不畅、不能发挥效率和缺乏创新

13、组织变革程序包括四个步骤即确定问题、组织诊断、实行变革、变革效果评估。

14、组织结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。

15、分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。

16、职业化程度是指企业员工为了掌握其本职工作要领，需要接受正规教育和培训的程度。通常可以将员工的平均文化程度或上岗职业培训期限作为衡量职业化程度高低的指标。

17、组织变革方法包括以人员为中心的变革、以结构为中心的变革、以技术为中心的变革和以系统为中心的变革。

18、组织发展是有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。组织发展所蕴含的观念与针对的目标主要包括对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题和鼓励参与等方面。其中权力平等要求不强调等级权威和控制。

1、领导具有两个基本特点，即领导必须具有影响力和指导、激励的能力。

2、特质理论的缺陷：忽视了下属的需要，没有指明各种特质之间的相对重要性，忽视了情境因素，没有区分原因和结果

3、吉伯提出了特质理论，伯恩斯提出了交易型和变革型领导理论。

4、罗伯特豪斯提出魅力型领导理论，路径—目标理论

魅力型领导是指具有自信并信任下属，对下属有高度的期望、有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者。

路径-目标理论，确定四种领导行为：

指导式：让员工明确比如人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序；适合外控型下属，不适合能力强或经验丰富的下属

支持型：为员工提供舒适的工作环境，关心下属；适合结构化工作的下属

参与式：主动征求并采纳下属的意见；适合相信自己能够控制命运的内控型下属

成就取向式：设定挑战目标，鼓励下属展示最佳水平；

路径-目标理论提出两个权变因素作为领导的领导行为与结果的中间变量：①下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；②个人特征，如经验、能力、内-外控等。

5、费德勒权变理论认为，团队绩效的高低取决于领导者风格与情境因素是否搭配。

领导方式：工作取向、关系取向

情境因素：领导和下属关系、工作结构、职权

6、乔治格雷恩LMX理论认为，团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分为“圈里人”和“圈外人”

7、麦克格雷格经典的X理论代表了传统权威的管理风格，经典的Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。

以管理者为中心的领导风格是X理论，强调独裁、生产中心、产出、任务驱动、督导、指导等。

以员工为中心的领导风格是Y理论，强调民主、员工中心、关怀、人际关系、支持、参与等。

8、勒温的民主与专制模式

独裁——行为倾向要么富有攻击性，要么缺乏感情

放任——最多的攻击性行为

民主——攻击性处于中间水平

9、斯道格迪尔的研究

斯道格迪尔认为领导不是一个被动的状态，而是产生于领导者与其他群体成员的工作关系中的互动。

人格和情境都是决定领导的因素。

10、俄亥俄模式：关心人和工作管理

11、密歇根模式：员工取向和生产取向，该模式支持员工取向的领导风格

12、管理方格图：关心人和关心任务

生命周期理论：工作取向和关系取向

生命周期理论认为，影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度。包括工作成熟度和心理成熟度

四种领导风格：指导式（高工作-低关系），推销式（高工作-高关系），参与式（低工作-高关系），授权式（低工作-低关系）

13、领导者的成功取决于他的合适的行为、技能和行动。

领导技能：技术、人际、概念

14、赫伯特西蒙决策过程：智力活动、设计活动、选择活动

15、明茨伯格决策过程：确认、发展、选择

16、有限理性模型中，决策者使用满意原则代替了最大化原则。

17、决策风格：

决策风格可以分为两个维度，即价值取向和模糊耐受性。

指导性决策者：低模糊耐受性，关注任务与技术本身；表现出独裁者领导风格；关注近期效果，喜欢使用权力，喜欢有控制感

分析型决策者：高模糊耐受性，很强的任务和技术取向；表现出独裁者领导风格；喜欢情景分析，倾向于过度分析事物

概念型决策者：高模糊耐受性，关注人和社会；视角开阔，根据直觉决策，喜欢冒险、擅长用创新的方法解决问题，有时在进行决策的时候会陷入空想和犹豫不决之中

行为型决策者：低模糊耐受性，关注人和社会；能够与他人进行很好的合作，喜欢公开交换意见的环境，更喜欢口头而非书面信息，倾向于避免冲突，力争使人快乐，不喜欢困难决策。

1、社会、经济和法律系统构成了劳动关系存在的基本的社会环境和社会条件。

2、企业劳动争议调解委员会调解劳动争议前的准备工作中，在弄清案件的基本情况后，调解人员应当针对案件的具体情况，深入做好调查工作，进一步调查事实。

3、工会按组织结构形式划分为职业工会、产业工会、总工会；按层级划分为企业工会、区域性（或地方性）工会、全国性工会。

4、按照劳动关系双方利益关系的性质和处理原则来划分，劳动关系包括利益冲突型、利益协调型和利益一体型；按照劳动关系双方力量对比等因素来划分，劳动关系包括均衡型（相互制衡）、倾斜型（资方主导）和政府主导型。

5、在劳动关系调整中，保护劳动关系主体权益的原则具体包括全面保护、平等保护、优先保护和特殊保护。

6、发展和谐劳动关系的主要任务中，健全国家劳动标准体系要求：①完善特殊工时制度，加强对企业实行特殊工时制度的审批管理；②加强劳动定额定员标准工作，全面推动劳动定额定员国家标准、行业标准的制定和修订工作；③贯彻落实职工带薪年休假制度，依法维护企业职工休息休假权利。

7、员工申诉管理的原则包括合法原则、公平原则、明晰原则、及时原则、反馈原则和保密原则。

1、甄选的目的在于谋求职位与求职者所具有的某种特性的恰当水平之间达成最优匹配。

2、复本信度是指对同一组被测试者进行某种测试时，使用两种功能等值但表面内容却并不相同的测试形式，然后考查在这两种等值的测试中被测试者取得的分数之间的相关程度。

3、能力测试可以划分为认知能力测试和运动与身体能力测试两种类型。认知能力测试包括一般认知能力测试和特殊认知能力测试，其中一般认知能力测试也称智力测试或智商测试。运动与身体能力测试包括心理运动能力测试和身体能力测试两大类。

4、霍兰德的职业兴趣模型中，六种基本类型按对角线组成了三对，分别是现实型-社会型、研究型-企业型、艺术型-常规型。

5、成就测试要注重内容效度，而认知能力测试则必须有较高的预测效度。

6、工作样本测试是评价中心技术的重要基石。

7、集体面试实际上是多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面询问的一种面试形式。

8、信度又称为测试的内部-致性程度和稳定性系数。

9、对于重测信度，两次测试的时间间隔为半个月到半年可能比较合适。

10、重测信度用来考查一种测试工具在时间上的稳定性。复本信度的高低反映了两种复本测试在内容上的等值程度。表示同质性信度的一个常用参数是克伦巴赫α系数。

11、要想达到较高的评价者信度，需要注意以下几个问题：①测试过程要标准化；②选取的样本要有广泛的代表性；③要注意保持良好的测试环境；④要注意测试的难度和长度。

12、与甄选工作有关的效标包括产出数量或质量、上级的评价结果、缺勤率、事故发生率、销售额以及组织认为代表绩效的其他一些指标。

13、人格是个人特质与环境相互作用的产物，它具有整体性、动态性和稳定性的特征。

14、“情商”维度或内容包括五个方面，分别是自我意识（了解自己的优劣势）、自我管束（控制自己的破坏性情绪）、自我激励（激励自己并保持激励性）、移情（感受和理解他人的情绪）、社会技能（管理他人的情绪）。

15、评价中心技术在为管理职位选拔人员方面具有较高的预测效度。其中可能会用到面试、心理测试、主题演讲、角色扮演、公文筐测试以及无领导小组讨论等多种甄选技术，所以它的效标效度一般都很高。

16、由于工作样本测试是专门针对特定职位设计的，因此它的普遍适用性很低，只能针对不同的职位来开发不同的测试，而且其模式是非标准化的，所以它的开发成本相对较高。

17、无领导小组讨论可以考查被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、领导能力、人际交往能力以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。在有些情况下，被测试者会表现自己或掩饰自己，以达到通过测试的目的。

18、操作性问题可以考查被测试者参与的积极性和主动性以及合作能力。

19、小组面试是由一组面试考官在同一时间和同一场所，共同对一位被面试者进行提问、观察并作出评价的面试形式。集体面试是多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面的询问的面试形式。

20、改善面试效果的主要方法有三种，即采用情境化结构面试、面试前做好充分准备和系统培训面试考官。

1、劳动力市场的不确定性导致劳动力供求双方的匹配变得更为困难，所以很难保证劳动力供求双方的匹配度是最佳的。因此，劳动力市场会表现出明显的动态属性。

2、由于收入效应与替代效应的共同作用，在横坐标为劳动力供给小时数，纵坐标为工资率的坐标体系中，个人劳动力供给曲线是一条“向右弯曲”的曲线，斜率为负。

3、与单个劳动者将享受闲暇和消费物品以及服务作为两种主要的效用来源不同，家庭生产理论认为，一个家庭会把它生产出来的家庭物品看成是效用的直接来源。

4、收入政策通过工资管理和价格管理，其目的是在提高就业水平的同时控制通货膨胀。

5、个人劳动力供给曲线是一条“向右弯曲”的曲线，斜率为负。其原因在于，在收入水平比较低的时候，工资率上升的替代效应大于收入效应；在收入水平较高的时候，工资率上升的替代效应小于收入效应。

1、由于存在边际收益递减规律，所以能够达到效用最大化的高等教育投资数量都是在边际收益等于边际成本的那个点上获得的。

2、人力资本投资决策的合理性可以根据成本收益比较获得，一般情况下，收益越高，成本越低，投资就越合适。

                 甄选的可靠性和有效性

一、信度

  为测试内部一致性程度或稳定性程度

任何一种测试工具的最基本要求；

信度的测试方式包括以下四个类型：
（一）重测信度

  同一种测试工具在不同时间对同一群人进行多次测试；

• 考察一种测试工具在时间上的稳定性
• 时间间隔越长两次测试间的相关系数越低
• 测试时间间隔半个月到半年比较合适

（二）复本信度

  测试的结构、实际测试效果等方面与最初的测试工具基本保持一致（A、B卷）

• 使用两种功能等值但表面内容不相同的测试形式
• 复本信度的高低反应两种测试在内容上的等值成都

（三）内部一致性信度

  反应同一测试内容的各个题目之间的得分一致性程度

1、分半信度

  将一个测试中的题目一分为二，考察这两个半份测试结果之间的相关系数（按奇偶划分）

2、同质性信度

一种测试内部的所有各个题目考察同一内容的程度（克伦巴赫α系数）

（四）评价者信度

  不同评价者在使用同一测试工具所给出的分数之间的一致性程度（情景模式测试、投射测验、面试、无领导小组讨论等）

• 测试过程要标准化
• 选取样本要具有广泛代表性，尽可能具有异质性
• 要保持良好的测试环境（心理环境、物理环境）
• 注意测试的难度和长度

二、效度

  指一种测试的有效性程度，反映了一种测试工具对它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度

（一）内容效度

  指一项测试的内容能够代表它所要测量的主题或特质的程度

  信度是效度的必要条件（但不是充分条件），如果一项测试的效度较好，则其信度一定也比较高

• 确定好想要测试内容的范围，使测试中的全部项目均在此范围内
• 测试中的项目应当是已经界定好的内容范围中具有代表性的样本
• 主要采用专家判断法
• 不太对抽象特质进行评价（智力、领导力等）

（二）效标效度

  也称效标关联效度，是指一种测试或甄选技术对被测试者的一种或多种工作行为或工作绩效进行预测的准确程度

1、预测效度

  指员工被雇佣之前的测试分数与其被雇佣之后的实际工作绩效之间是否存在实证性联系

2、同时效度

  同一时间获取考察求职者的测试分数与已经在某种岗位上从事工作的任职者的测试分数，看他们之间存在怎样的关系

3、构想效度（不常用）

  构想效度也称结构效度，是指一项测试对于某种不可观察的、比较抽象的构想或特质进行测量的程度。即一项测试结果是否能够证实或解释某一理论上的假设、术语或构想以及解释的程度如何

 

                      甄选的主要方法

一、心理测试

1905年法国心理学家比柰和西蒙合作开发的用于识别智商较低的学生的智力测验量表

（一）能力测试

1、认知能力测试

     具体内容：

• 语言理解能力：一个人理解并使用书面或口头语言的能力，考察潜在的语言能力，而不是需要记忆的具体知识
• 数量能力：考察对数字的敏感程度以及灵活运用数量分析技巧的能力
• 推理能力：一个人在面对各种问题时找到解决问题的方法的能力，测试通常以数字、图形、文字等方式呈现，考察重点是能否找到信息之间的逻辑关系并据此解决问题。

       分类：

• 一般认知能力测试：智力测试或智商测试，同时测量一个人的多种能力，如记忆能力、口头表达能力及数学能力等，这些能力是从事任何一种工作都必须具有的基本脑力能力。
• 特殊认知能力测试：针对一些比较具体的认知能力，从事某种特定的职业的人需要具备的能力

          

2、运动和身体能力测试

（1）心理运动能力测试

  对一个人的精神运动能力或受个体意识支配的精细动作能力进行测试。包括选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等。通常用于体力要求比较高的岗位，如收音机、电视、手表装配工、组装工

（2）身体能力测试

  对一个人的动态强度，身体协调能力与平衡性进行测试

（二）人格测试

1、自陈量表法

   编制好一套人格测试问卷后，由测试者本人根据自己的实际情况或感受来回答问卷中的全部问题，以此来衡量一个人的人格。

2、评价量表法

  首先提供一组描述人的人性或特质的词或句子，然后让其他人通过对被测试者的观察，测被测试者的人格或特质做出评价

3、投射法

  首先向被测试者提供一些未经组织的刺激情景，然后让被测试者在不受限制情境下自由表现出自己的反应（人员甄选中使用并不普遍）

4、MBTI人格类型测试

  4个两极性的维度：外倾--内倾、感觉--直觉、理性--情感、判断--感知

5、大五人格测试

  指一个人在以下五个人格特征方面的表现：外向性、和悦性、公证性、情绪性、创造性

（三）兴趣测试

霍兰德职业兴趣测试

二、成就测试

  对一个人在接受了一定的教育或训练后获得的成果进行测试。目的是考察一个人在多大程度上掌握了对于从事某种具体工作而言非常重要的内些只是或技能。

   成就测试和认知能力测试的区别：

（一）知识测试

  考试

（二）工作样本测试

  对实际工作的一部分或全部进行模拟的环境中，让求职者实地完成某些具体工作。

  特点：效标效度和内容效度都很高，但适用性低，开发成本较高。

三、评价中心技术

  由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。它是通过情景模拟的方法来对求职者进行评价的，他的一个重要基石是工作样本测试。

  评价中心技术工作样本测试的区别：

（一）公文筐测试

  是评价中心技术中最常用和最核心的技术之一

      优点：

• 适合对管理人员进行评价，有较高的内容效度和效标关联效度
• 操作比较简单，对场地没有过多要求
• 表面效度较高，容易得到测试者的理解和接受

       缺点：

• 编制成本较高
• 评分比较困难
• 无法观察被测试者的人际交往能力和团队工作能力

（二）无领导小组讨论

  是评价中心技术中经常使用的技术之一

  经常使用的题型：

• 开放式问题
• 两难性问题
• 多项选择问题
• 操作性问题
• 资源争夺性问题

  存在的问题：

• 对测试题目的要求较高
• 对评价者的评分技术要求较高
• 被测试者有可能会有意识的表现自己或掩饰自己

（三）角色扮演

  要求被测试者扮演一位管理者或某岗位员工，然后让他们根据自己对角色的认识或担当相关角色的经验来进行相应的语言表达和行为展示

 

四、面试

       优点：

• 简单快捷容易操作，不需要复杂的测试工具和方法
• 面对面了解和观察求职者

        缺点：

• 受主观判断等多方面影响较大，出现偏差可能性大
• 面试本身并不是没有成本

（一）根据面试结构划分的面试类型

1、结构化面试（标准化面试）
  根据预先确定的面试内容、程序、评分结构等进行的面试形式

          优点：

• 程序、内容、评分方式固定，标准化程度较高
• 确保重要或关键信息不会遗漏，降低面试考官个人偏见
• 面试公平性以及面试的信度和效度都比较高

           缺点：

• 面试考官个人没有发挥的余地
• 谈话不顺畅、自然

2、非结构化面试

  不存在必须遵循的既定格式，考官没有面试问题提纲，没有明确的提问顺序，没有统一的打分规则和评价标准，考官可以追踪式提问。

            优点：

• 谈话更自然和顺畅
• 谈话内容前后连贯，逻辑关系清晰
• 可根据面试者的个人特点进行更深入的探讨

            缺点：

• 难确保对所有的求职者都提供公平的机会
• 难确保所有关键问题都能问到
• 面试问题容易受到考官个人兴趣或工作背景影响
• 信度效度比结构化面试低很多

3、半结构化面试

  可以做到面试的结构性和灵活性相结合

（二）根据面试组织形式划分的面试类型

1、单独面试（一对一）

2、系列面试（多轮面试）

3、小组面试（多个考官）

4、集体面试（多位面试者）

（三）特殊的面试形式

1、压力面试

2、电话面试

3、视频面试

（四）改善面试的主要方法

1、情境化结构面试（行为事件面试技术）

  属于结构化面试的一种，面试者需要回答的问题会是将来在实际工作中遇到的具体工作任务，预测效度较好。

  遵循的原则（STAR原则）：

（1）向被面试者描述他们可能会面对的典型环境（situation）

（2）向被面试者描述他需要完成的主要工作任务（task）

（3）询问他们实际采用了何种行动（action）

（4）让他们说明这种行动产生了怎样的结果    （result）

  建立在求职者过去的工作经验的问题比未来导向型的面试问题具有更好的效度。

 

 

注意小项：

1、“情商”维度或内容包括五个方面，分别是自我意识（了解自己的优劣势）、自我管束（控制自己的破坏性情绪）、自我激励（激励自己并保持激励性）、移情（感受和理解他人的情绪）、社会技能（管理他人的情绪）。

2、人格是个人特质与环境相互作用的产物，它具有整体性、动态性和稳定性的特征。