第一章 组织与激励

需要： 

1、概念：缺乏或期望某种结果而产生的心理状态

2、内容：

    物质需要 ：食物 水 

     社会需要：

动机：

1、概念

2、要素

3、

激励：

学习到第6节

合法

公平

明晰

及时

反馈

保密

调整原则；

劳动关系主体权利义务统一的原则

保护劳动关系主体权益的原则

1、全面保护

平等保护

优先保护

以劳动关系双方自主协调位基础的原则

促进经济发展和社会进步

劳动合同制度

集体合同制度

劳动规章制度

职工民主管理制度

劳动争议处理制度

协调劳动关系三方机制

劳动检查机制

劳动者与劳动力使用者以及相关组织位实现劳动过程所构成的社会关系

劳动关系的性质：社会经济关系，以经济关系位基础构成的社会关系，是一种经济利益关系

通过劳资合作来实现劳资两利应是劳资双方共同追求的目标

主体：

劳动者

工会

用人单位

雇主组织

政府 

劳动关系运行围绕着适应环境而展开

职业生涯管理

职业生涯管理的目的

对组织的重要性：是员工与组织共同发展，适应组织发展的变革

位组织培养后6人才；内部培养员工适应性抢；满足发展需要，留住优秀员工

对个人的重要性：更好的认识自己，发挥自己的潜力奠定基础；学到有用的知识，锻炼能力，增强自身的竞争力

满足高层次需求

管理方法：

提供职业生涯信息：职位空缺：内部职业生涯通道——同一层级、不同等级上下变动，双通道——承担管理和技术工作，培养高层管理；建立职业生涯信息中心

成立潜能评价中心；主要用于专业人员、管理人员和技术人员

实施培训与发展项目：轮岗、员工培训、专题研讨会、管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计

个人层次的职业生涯管理发放

给个人提供自我评估工具和机会

职业生涯指导与自选

效果评估：是否大大年目标、活动完成情况、绩效指数变化、态度或心理

职业生涯锚

无论如何都不会放弃的职业生涯中至关重要的东西或价值观

内容：类型

技术？职能能力行

管理能力型

安全稳定性

自主独立性

创造性

重要作用

识别个人职业生涯目标和职业生涯成功的标准

组织在设立培训与开发机构时，要考虑：组织规模，人力找资源管理在组织中的地位和作用

培训与开发部门的职能

评估的内容：

效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节。应用最广的是层次评估模型，把评估内容分为反应评估、学习评估、工作行为评估、结果评估、投资收益评估

评估时机：

结束时的评估

开发后的回任工作

评估的方法：

控制实验法：最规范化的评估方法

问卷调查法

具体的评估方法：

培训与开发的评估报告：

过程、内容、方法、效果

对成本—收益进行权衡考虑

1、培训与开发的支出

参与培训

制定：不是一项无汇报的开支，而是一种对人力资源的投资

年薪制： 

销售人员：单纯佣金制

基本薪酬加佣金：

基本薪酬+佣金+奖金： 

驻外人员：基本薪酬+激励薪酬+福利

专业技术人员薪酬：

基本薪酬+加薪

股权激以励是一种长期激励方法，分享利润，承担风险

股票期权：未来一定期限，预定价格和条件，购买本公司数量股票的权利

是权力

不独立董事和监事

不能同时参加两个或两个以上

激励额度：

股票来源：增量和存量

资金来源：行权资金来源是

授权日：激励对象授予股票期权的日期，必须是交易日，而不得是报告

行权价格： 平值法：

限制性股票：禁售期大于等于2年

解锁期：大于等于3年

有效期与授予日与股票期权相同

股票增值权：高管在行权时直接获得当时股票价格上升所带来的收益的权利。高管在行权时直接获得当时股价与行权价的差价

成长战略：企业与员工共担风险，共享收益

薪酬方案：短期内提供相对低的基本薪酬，长期实行奖金或股票选择权

稳定战略：薪酬决策：集中度比较高，基础是员职位

结构：借本薪酬和福利所占比较大

薪酬水平：跟随或略高于市场水平，长期内不会友太大增长

收缩战略：企业一般都面临困难

指导思想：将企业的经营业绩与员工收入挂钩

薪酬结构：基本薪酬所占的比列相对较低，一部分企业尝试员工股份所有权计划，鼓励员工共担风险

竞争战略：

全面薪酬战略：

以客户满意位中心，鼓励创新和可持续的绩效改进

对娴熟的技能提供奖励

更加强调战略性，激励性，灵活性，创新性和沟通性

设计步骤：

明确企业现状和目标：前提条件

工作分析及职位评价：确定薪酬体系的基础，职位评价解决内部公平性问题

薪酬调查：解决外部竞争性，薪酬调查的步骤

确定薪酬水平：领先策略，跟随策略，滞后策略，混合策略

薪酬结构设计；

薪酬预算与控制

 职位评价流程及发放：

准备、实施、完善与维护

职位评价方法：

直接职位比较法：定量；因素比较法定性：排序法

职位尺度比较法：定量：要素计点法，定性：分类法

预先制定一套供参考的等级标准

面谈准备

面谈实施

分析绩效差距的症结所在

协商解决办法 

面谈评价

改进方法

卓越绩效标准

六西个嘛管理

iso

培训内容

培训方式：传统授课方式、群体讨论、专题研讨会

培训反馈

绩效管理工具

目标管理法：沟通，上下协商、企业战略稳定时期

设计流程：

绩效目标的确定、确定考核指标权重、实际绩效水平与绩效目标相比较、制定新的绩效目标

标杆超越法：标杆超越的实质士企业的变革，童年过学习同行业经验，

重视比较和衡量

步骤：发现瓶颈

选择标杆

收集数据

确定绩效标准

沟通与交流

采取行动

关键绩效指标

关键指标：数量质量成本时限

平衡计分卡法

客户角度、内部流程、学习与发展 

量表法（绝对）：图尺度评价法

行为锚定法：将每项工作划分为各种行为级别，评价是评价者对员工行为对号入座

行为观察量表法 

比较法（相对）：排序法

配对比较法

强制分布法

描述法（主观行为）：关键事件法

不良事故法

晕轮效应

曲中倾向

过宽或过严倾向

年资或职位倾向

盲点效应

刻板印象

受因素效应

近因效应

绩效计划士绩效管理的起点

自上而下的过程

绩效的目标；组织、部门和个人目标，员工执行的职位职责和应完成的量化产出指标

发展目标：

1执行前，签订黑奴工

双向沟通

绩效监控

为了掌握下属的工资绩效：记录并定期汇总，反复沟通

优点：加以调整

局限：工作行为和工作结果相比更加主管，有时很难进行

绩效辅导：掌握下属工作绩效的前提下，位提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动

探讨绩效现状

敏感性

可靠性

准确性

可接受性

实用性 

1、适用于取得竞争优势战略的绩效管理

绩效特征

1、一结果位导向，目标管理

客观财务指标、考核周期不宜太短

标杆超越法、成分

成本领先

差异化战略

不同竞争态势战略的绩效管理

防御型组织：狭窄、稳定的细化市场作为产品和服务的输出地，维持内部的稳定性

考核方法：系统化评价方法，多角度选择考核指标

绩效管理的沟通环节：调动员工潜能、发挥员工工作积极性

考核运用：员工的开发、培训、职业生涯规划

探索者战略：考核：以结果位导向

沟通环节：组织融入个人

运用：用于薪酬分配、激励员工醉倒限度

跟所者战略：核心士学习

考核发发：标杆超瓯越

主体：多元化

运用：

评价中心技术：管理评价中心技术，多为评价者对于求职者在一些列练习中的表现进行评价的过程

公文筐：公文处理测验，最常用和最核心的技术之无领导小组讨论——开放性问题、两难型问题、多项选择、操作性、资源只能多型

问题：测试题目要求高、评价者的评分技术要求高、

角色扮演：语言表达和行为展示

管理能力以及人际交往能力

面试：

知识技能、个性特征和求职动机

类型

非结构化面试

结构化面试

半结构化面试

组织形式

单独面试

系列面试

小组面试

集体面试

压力面试

电弧面试和视频面试

个体心理素质水平和个体心理差异的科学测量方法 

甄选测试关注语言、数学和推理能力

人格具有整体性、动态性和稳定性的特征

现实性——技能性和技术性的职业

研究型——分析、推理——科学研究类和工程设计类

艺术性——想象力——文学艺术

社会性——教育、咨询

企业型——企业领导或行政管理人员

常规性——办公室、图书管理、统计

只是测试和工作样本测试

是绩效的实现于员工需要的满足相结合；显现有效的工作绩效公共必要的辅导指导支出和将

指导式：让员工明确别人对他的期望，成功绩效的标准和工作程序

支持性：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关系下属的要求

参与式：主动征求并采纳下属的意见

成就取向式：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平

领导者具有变通性：下属控制范围之外的环境罂粟，下属的个人特征

不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征

结构化工作——支持性领导

能力强或经验吩咐——成就取向

内控型下属—参与式

外控型——指导式

权变理论：费德勒

团队绩效的高低取决于领导者于情景罂粟之间是否搭配

领导方式分为工作取向和关系取向

情景因素：

1、领导与下属的关系：下属对领导的信任和尊重程度

工作结构：工作程序化、规范化程度

职权

成员交换理论

影响群体，影响他人以达成组织目标的能力

两个能力：具有影响力，具有指导和激励的能力

影响力来源：组织任命和专门的技能或才能

道德特征：

非道德特征