第一部分 组织行为学
组织激励
需要、动机与激励
物质需要--食物、水、空气
社会需要--归属、爱
概念：为了某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机的三要素：
决定人行为的方向，选择做出什么行为。
努力的水平，行为的实施程度。
坚持的水平，遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
动机的分类
内源性动机--行为本身（特点看重工作本身）
外源性动机--想要获得物质或社会报酬或者避免惩罚（特点看重工资、奖金、表扬、社会地位等。）
激励理论
概念：通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
激励的类型：
内容不同--物质激励和精神激励
作用不同--正向激励和负向激励
对象不同--他人激励和自我激励
生理--安全--归属和爱--尊重--自我实现
主要观点：
1-人均有五中需要，只是不同时期表现的强烈程度不同。
2-未被满足的需要是主要激励源；已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
3-三角形，由下及上逐层提高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。
4-前三个层次为基本需要，主要靠外部条件满足；后两个为高级需要，主要靠内在因素。
管理中的应用：
1-不同层次需求不同激励措施
2-考虑到每个员工的特殊需要
3-组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的
评价：并不十分可靠和准确，呆板不灵活，难以适应复杂多变的实际环境。
1-满意与不满意不是或此或彼、二择一的关系
2-分为激励因素和保健因素，激励因素可以令员工满意，而保健因素可以消除员工的不满。
保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资
管理上的应用：
1-管理理念上让员工满意和防止员工不满是两回事。
2-管理实践上要先关注工资、工作环境等保健因素，这是前提，重视激励因素去激发员工热情。
工作丰富化：强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度
是美国行为学家奥尔德弗对马斯洛需求层次理论进行了修订。
E-生存需要（个体维持生存的生理和物质需要)
R-关系需要（个体维持重要人际关系的需要）
G-成长需要（个体追求自我发展的内在欲望）
ERG理论的独特之处
各种需要可以同时具有激励作用（非阶梯式）
“挫折-退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足，对满足低层次需求的欲望就会加强。
ERG理论更为变通
成就需要（成就感--选择适度风险）
- 与工作绩效之间有很高的相关性
- 通常只关心自己的工作业绩，自己优秀不一定善于带人。
- 他们可以是好职员、好业务员，但却不一定是好经理。
权力需要（顺从自己的意志-喜欢支配）
亲和需要（寻求建立友善且亲近的人际关系-充当被管理者角色）
管理上的应用：实施激励时，需要考虑员工以上三种需求的强烈程度。
人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系。
员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
员工进行公平比较包括:
纵向比较：组织内自我比较+组织外自我比较
横向比较：组织内他比+组织外他比--（高级）
恢复公平的方法
改变自己的投入或产出、改变对照者的投入或产出、改变对投入或产出的知觉、改变参照对象、辞职
管理上的应用：
1-根据员工的付出给予报酬，并确保不同员工的投入大致相同。
2-公平感是员工的主观感受，应经常注意了解员工的公平感。
动机三种因素：
效价（一个人需要多少报酬）
期望（个人对努力产生成功绩效的概率估计）
工具性（个人对绩效与获得报酬之间关系的估计）
动机=效价×期望×工具性
管理上的应用
期望模型中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。
1-认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主动驱动因素。
2-并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。
3-并不是地道的动机刺激理论，忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。
激励理论在实践中的应用
强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
目标设定可以自上而下，也包括自下而上的过程。
目标管理的四要素
目标具体化+参与决策+期限完成+绩效反馈
目标管理的效果有时并不符合管理者的期望。
参与管理让下属人员实际分享上级的决策权。
优点:
发挥员工的专长
提高其对工作的兴趣
促进管理者和员工沟通
有利于决策的执行
促进团队建设的重要手段之一
参与管理的形式：
共同设定目标+集体解决问题+直接参与工作决策+参与咨询委员会+参与政策制定小组、参加新员工甄选。
管理者将权力与员工分享的理由：
1-工作比较复杂时，管理者无法了解员工所有情况和各个工作细节。
2-现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听其他部门意见。
3-可以使参与者对决定有认同感，有利于决策的执行。
4-可以提供工作的内在奖赏；使工作有趣，有意义。
实施参与管理的条件：
- 在行动前，要有充裕的时间来进行参与。
- 在员工参与时，要与其切身利益相关。
- 员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧。
- 参与不应使用员工和管理者的地位和权力受到威胁。
- 组织文化必须支持员工参与。此外，还要考虑不同员工对参与的需要。
质量监督小组
一种常见的参与管理的模式
参与管理的具体应用
1-符合双因素理论的主张
2-从ERG理论来看，参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。
概念：将绩效与报酬相结合的激励措施
方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红（现金/股权）
种类：个人/部门/组织绩效
实施条件：必须以公平、量化的绩效评估体系为基础。
优点：减少管理者的工作量
联系：绩效薪金制同期望理论关系密切。
领导行为
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组织设计与组织文化
组织设计
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