职称考试

中级人力资源管理师

把人当做资本，进行运营，利用自己的人脉给公司赚钱

1.提高人均产值帮公司赚钱，

2.降低人力成本，间接帮助公司省钱

 

 

吉伯：自身聪外良

斯道格迪尔：

特点：责任感、冒险创新、用于实践、自信、很好处理人际关系

缺陷：忽视下属，没指名相对重要性，忽视情境，工作结构，权利大小，没有区分原因结果

伯恩斯：交易变革领导理论

1.强调个人在组织中权威合法性

2.强调任务明细度，工作的标准和产出

3.关注任务的完成及员工的顺从

4.依靠组织奖励和惩罚影响员工绩效

 

 

 

人员甄选

绩效考核和绩效管理

考核是管理的一部分，就是为了给个评价；管理是通过沟通发现并解决问题，提升绩效。

  

二、组织设计的类型

（一）行政层级式—马克斯韦伯提出

1、决定因素

（1）重视权力等级。

（2）分工精细

（3）规章。使组织更加规范。

（4）程序规范。

（5）非个人因素。对待组织成员和组织外成员，不考虑性别、信仰等个人属性。

（6）技术能力。作为录用、留用、降级或升迁标准。

2、适用范围

（1）在复杂、静态环境中最为有效。

（2）保证高度集权、强调等级的管理能够顺利执行，所制定的规章和程序也不需要频繁改动。

（二）按职能划分(法约尔模型）

按职能划分、组织各部门的组织形式，成为“职能制结构”。

1、特点

（1）职能分工：高度专业化分工，各自履行一定职能。

（2）直线-参谋制：一类是直线管理，向下级发号施令；一类是参谋机构和人员不向下级发号施令，指导、监督和服务。

（3）管理权力高度集中：各自负责独立职能，只有最高领导统揽全局。

2、优点

（1）明确任务职责。工作类似，相互影响和支持机会多。

（2）消除设备和劳动力重复，对资源充分利用。

（3）专业分工，工作效率高。

（4）稳定性高。

（5）权力集中，便于控制。

3、缺点

（1）关键狭隘，不从整理考虑。

（2）横向协调差。

（3）适应性差。

（4）领导负担重。

（5）不利于培养全面人才。

4、使用范围

（1）在这种环境中，很少有意外事件发生。

（2）管理部门主要作用在于确保已建立起来的一套常规工作和规章制度能执行下去。

（3）适用于中小型、产品品种单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

（三）矩阵组织形式

1、把按照职能组合业务活动和按照产品组合业务活动的方式结合起来形成。

2、特点

（1）一个员工有两个领导。

（2）两个层次协调。

（3）横向联系灵活多样。

3、优点

（1）利于加强职能部门之间协作配合；

（2）利于顺利完成项目，提高企业适应性；

（3）利于减轻高层管理人员负担；

（4）利于职能与产品部门相互制约，保证整体目标实现。

4、缺点

（1）稳定性差。

（2）双重领导存在，容易产生责任不清、多头指挥的混乱现象。

（3）机构相对臃肿，用人较多。

5、适用范围

（1）在复杂，动态环境中最为有效。

（2）适用于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂的特点的企业。

（四）其他组织形式

1、特点：实现集中决策指导下的分散经营。

2、优点：①高层摆脱具体事务，注重长远规划②增强企业活力；③联合化和专业化结合，提高生产效率。

3、缺点：注重自身利益；职能机构重复。

4、使用范围：产品种类多且产品工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司。

三、虚拟组织形式：被称为哑铃型组织，即两头（营销、研发与技术设计）大，中间（生产制造）小。

四、无边界组织形式

 

第三章 组织设计与文化

一、组织设计

（一）基本内容

1、定义：

组织设计是对组织结构及运行方式的设计。

2、分类

(1)组织结构设计：新建企业与现有企业设计。

（2）保证组织正常运行各项管理制度和方法设计。包括横向协调、管理规范、绩效评估制度、激励体系、人员配备培训与开发体系等方面设计。

3、从形式上划分

静态设计和动态设计。

（1）只对组织结构设计成为静态设计；对组织结构和运行制度同时设计称为动态设计。

（2）古典设计理论是静态；现代设计理论是动态。

（二）组织结构设计的定义和参数

1、组织结构

（1）概念

为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

（2）本质、设计目的与内涵

①本质：企业员工的分工协作关系；

②设计目的：实现组织的目标，是手段；

③内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系。

（3）体系内容

①职能结构：完成企业目标所需业务工作及其比例和关系。例如：销售型、技术型、生产型企业。

②层次结构：各管理层次的构成（纵向结构）。

例如：总经理—副总经理—总监—部门经理—经理—员工

③部门结构：各管理部门的构成（横向结构）。

例如：生产部、销售部、财务部、人资部等。

④职权结构：各管理层次、部门在权力和责任方面的分工和相互关系。

例如：总监人事、财务及资产调配权；同时对经营负责。

（4）组织结构三要素

①复杂性：分工层次、细致程度。

②规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度。

③集权度：决策权集中程度。

2、设计参数

（1）特征因素

①管理层次和管理幅度

管理层次：纵向结构

管理幅度：直接领导下级人员数量。反映上级领导者直接控制和协调的业务活动量的多少。

关系：反比数量关系；相互制约，管理幅度起主导作用。幅度决定层次，层次对幅度有制约作用。

②专业化程度

职能工作分工精细程度，表现部门和岗位数量多少。

③地区分布 空间的复杂程度。区域越广，越复杂。

④分工形式 横向分工所采用形式（职能、产品、地区）

⑤关键只能 处于中心位置、具有较大职责和权限的职能部门，对实现组织战略和目标起主要作用。

⑥集权程度 决策权和管理权下放会使集权程度降低。

⑦规范化程度 同种方式完成相似工作程度；决定工作内容固定性程度。

⑧制度化程度 采用书面文件的数量。

⑨职业化程度 接受正规教育和培训的程度。

⑩人员结构 各部门、职能人员比例情况。

（2）权变因素：影响组织结构形式构成的外部条件和环境因素。

包括：组织环境、组织战略、组织技术

人员素质、组织规模、组织生命周期等。

记忆：可变因素，属于权变；不变因素，属于特征；人员素质属于权变，专业化和职业化属于特征。

（三）组织设计程序

1、确定方针和原则。

包括：管理幅度、分工形式、管理层次。

例如：幅度小（扁平化）；按照职能分工；层次少。

2、职能分析和职能设计。

确定管理职能及结构，分解为各层次、部门、职务

包括：基本、关键职能设计和职能的分解

例如：基本职能使产供销；关键职能是生产。最终分解为：研发、生产、质量、销售、售后、市场等职能。

3、设计组织结构框架

确定管理层次、部门、岗位、权责。

例如：5级层次，7个部门，26个岗位等。

4、联系方式的设计

纵向管理层次之间、横向部门之间协调方式和控制手段。

例如：纵向层次布置、副总主管哪些部门？

5、管理规范的设计

确定工作程序、管理工作应达到的要求和管理人员应采用的管理方法等规范。

例如：工作汇报机制、部门是否自负盈亏？

6、人员配备和培训体系的设计

不考虑现有人员，按照设计数量配备人员，在考虑人才质量提升。

7、运行制度设计

绩效评估和考核制度、激励制度、人员招聘制度、培训与开发制度等，目的是确保组织结构正常运行。

8反馈和修正：动态和适应

 

 

领导的风格与技能

领导风格是指领导者在实际领导中表现出的习惯化行为。

（1）美国管理心理学家道格拉斯 麦克格雷格经典的X理论和Y理论，X理论代表了传统权威的管理风格，Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。

（2）美国管理心理学家勒温的研究中分析了独裁、民主和放任风格的效果。

一、早期关于领导的研究

（一）勒温的民主与专制模式

1、男孩行为学试验：成立若干俱乐部；做面具、切割肥皂等。

独裁型：富有攻击性或缺乏感情；领导离开或将领导氛围变轻松时，缺乏感情的儿童会产生攻击性

民主型：攻击性居中

放任型：产生最多攻击性

2、最早的试图用科学方法探索领导者风格对组织影响的研究。

（二）斯道格迪尔的研究

1、鉴别出8种领导特质：智力、机敏、洞察力、责任、主动性、坚定、自信、善于社交

二、俄亥俄模式与密歇根模式

（一）俄亥俄模式

1、关心人

领导注重人际关系，尊重和关心下属建议和情感，更愿意建立相互信任的关系

2、工作管理

领导为达到目标而在规定或确定自己与下属的角色时所从事的行为活动，包括工作任务、工作关系、工作目标。

结论：工作管理和关心人得分都高得领导比其他类型更能促使员工有高的绩效和满意度

（二）密歇根模式

1、员工取向

员工取向得领导关注人际关系，主动了解并积极满足员工需要。

2、生产取向

生产取向得领导强调哦工作技术和任务进度，关系工作目标的达成。

结论：员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高满足感相关，生产取向的领导风格则和团体低低效、员工低满足感相关。

三、管理方格图及生命周期理论

（一）管理方格图

1、无为而治：既不关心人，也不关心任务

2、最理想的领导风格：既关心任务又关心人。

3、乡村俱乐部型：极度关心人的需要，但对任务漠不关心。

4、任务型管理：极度关心任务，对人漠不关心。

5、中庸式管理：组织绩效的取得来自完成工作的需要以及将其保持在一个满意水平之间求得平衡。

（二）生命周期理论：美国管理心理学家保罗 赫塞、布兰查德

1、内容：影响领导者风格选择的一个重要因素是下属的成熟程度，成熟度越高，执行任务能力越强，越不需要他人指挥

2、成熟度：是个体对自己行为负责的能力和意愿，包括：工作成熟度-知识和技能水平、心理成熟度-从事工作的意愿或动机。

工作、关系取向两个维度结合，四种领导风格：1、推销式（高工作-高关系）：不仅指导而且支持员工。2、授权式（低工作-低关系）:放任；较少指导或支持，让下级自主决定。3、指导式（高工作-低关系）：规定任务及角色职责，指示员工如何做。4、参与式（低工作-高关系）：领导与下属共同决策。

四、领导者的技能

（一）技术技能

1、是一个人对于某种类型的程序或技术所掌握的能力。

2、在操作人员和专业人员层次上，是工作绩效的主要特点。但是作为管理者，更多依靠的是下属技术技能。

（二）人际技能

1、有效地与他人共事和建立团队合作的能力。

2、任何层次领导都需要。

（三）概念技能

按照模型、框架和广泛联系思考的能力；管理职位越高越重要。

知识点三、领导决策

一、决策过程

（一）西蒙的决策过程

赫伯特 西蒙研究观点：

1、智力活动

最初过程，包括对环境进行搜索，确定决策的情境。

2、设计活动

包括探索、研究和分析可能发生的行为系列。

3、选择活动

在第2步中选择一个行为。

（二）明茨伯格的决策过程

1、确认阶段

认知到问题或机会的产生，进行诊断。

2、发展阶段

个体搜寻现有的标准程序或者解决方案，或者设计全新的、量身定做的解决方案的过程。

3、选择阶段

确定最终方案。

二、决策模型

（一）理性模型

决策者特征：

1、目标意义上分析，决策完全理性；

2、存在完整一致偏好系统，使决策者在不同备选方案选择；

3、决策者可以指导所有别选方案；

4、可以通过计算选择出最佳备选方案；

5、对概率计算不存在任何困难。

理性模型特点：

（1）决策完美，过于理想化；

（2）如果有强大的数据支持，可以有效决策。

（3）许多成功的大型公司仍然采用这种模型进行决策。

（二）有限理性模型

1、选择备选方案，决策者试图使自己满意或寻找满意结果。

2、决策者所认知的世界是真实世界的简化模型。

3、遵循满意原则即可，不必知道所有方案。

4、用简单的经验启发式原则、商业窍门或习惯进行决策，不需很高的思维和计算的能力。

对比：

与理性模型相比，决策者以满意为决策的终点，因为他们没有能力做到最大化。

有限理性模型与理性模型的差异主要体现在程度上，而非质的差异上。

（社会模型）

弗洛伊德认为：人类的行为主要由无意识的需求来驱动；没有办法进行有效的理性决策。

人们有坚持错误决策的倾向。原因：

1、项目特点。

2、心里决定因素

3、社会压力

4、组织决定因素

三、决策风格

决策风格可归纳为两个维度：

1、价值取向

决策者关心任务和技术本身，还是人和社会的因素。

2、模糊耐受性

测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）。

 

 

 

路径—目标理论（罗伯特 豪斯提出）

（一）内容

1、领导的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提出必要的支持和指导以确保下属目标与组织目标相互配合；

2、领导者要想被下属接受，就必须为下属提供满足感，这种满足感既有关于现在的，也有关于未来的。

（二）四种领导行为

①指导式：让员工明确别人的期望、成功绩效的标准和工作程序。-就是告诉你，我想期望你做到什么程度，什么叫做的好以及如何做

②支持型：努力建立舒适的环境，亲切友善，关心下属要求。-硬件舒适环境+软性心里关怀

③参与式：主动征求并采纳下属的意见。-你的意见想咋做就咋做

④成就取向式：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。-目标远大，鼓励超常发挥

（三）提出了领导行为与结果之间的中间变量

1、下属控制范围之外的环境因素：

工作结构、正式的权力系统、工作团队等。

2、下属的个人特征：

经验、能力、内—外控等。

（四）应用

1、下属工作结构化，支持型领导带来高绩效；-规范的组织，给支持就行

2、对于能力强或经验丰富的下属，指导式领导显得多余；-有能力的下属，不用指导

3、内控型下属对参与型领导更为满意；-内控型，自我管理水平高，喜欢参与

4、外控型下属对于指导式领导更满意。-外控型，自我管理水平低，想获得指导

 

五、权变理论（美国心理学家费德勒）

（一）内容

团队绩效额高低取决于领导者与情境因素之间是否相互搭配。

1、领导方式：工作取向型、关系取向型。

2、情景性因素维度：

（1）领导与下属的关系：信任、信赖和尊重程度

（2）工作结构：程序化、规范化程度。

（3）职权：甄选、培训、激励等影响力和权力。

（二）不同领导风格在不同情景下的效能：

记忆：关系好，不规范没权利或关系不好，规范有权利，适合搞关系；关系好其余情况或者最糟糕的结果，适合搞工作；剩下的，都是一般的。

六、领导-成员交换理论（LMX理论）-美国管理心理学家乔治 格雷恩及其同事

（一）内容：

领导对统一团体内部人员根据关系亲疏采取不同的态度和行为。

1、团队中领导者与下属在确立关系和角色早期，把下属分为圈里人和圈外人。

2、领导对圈里人能够付出更多的时间和感情，很少采用正式的领导权威。

3、圈里人比圈外人承担更高的工作责任感，对于其所在的部门贡献更多，绩效评估也更高。

（二）观点：

这种交换过程是一个互惠的过程。

1、从社会任职的角度来说，领导者们为了达成绩效目标和更持久的变化，应该着手改变下属的自我概念。

2、作为互惠的另一部分，下属通过他们的反应也在改变领导者的自我图式。

3、领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。

 

 

第二章 领导行为

知识点一、领导理论1

一、物质理论

(一）传统观点

（二）领导者应具有特质（美国心理学家吉伯）

1、身强力壮；2、聪明但不能过分聪明；3、外向有支配欲；4、良好的调适能力；5、自信。

（三）斯道格迪尔

（四）缺陷

1、忽视下属需要；

2、没有指明特质之间相对重要性；

3、忽视了情境因素（工作结构性、权力大小）；

4、没有区分原因和结果（与绩效的关系）。

 

（六）期望理论 弗洛姆（心理学家、行为科学家）提出。

（一）内容

人们采取行动是因为在一定概率上能达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的报酬。

动机（激励程度）=效价×期望×工具性

动机是三种因素共同作用的产物：

1、效价（偏好程度）：个体对所获得的报酬的偏好程度（喜欢不喜欢做？）用数值表示。

2、期望（信念强度）：员工对努力工作能完成任务的信念强度（能成功？）用概率表示。

3、工具性（获得报酬信念）：对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（能否挣到钱？）用估值表示。

（二）特色

强调情境性，没有防止四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。

只有在员工重视奖赏，知道达标的可能性和知道怎么做才能达到目标时，以及达到目的和获得奖赏之间有明确清楚的联系，员工才会有高工作动机，愿意付出努力。

（三）管理上的应用

三个因素可以有多种组合，都影响最终结果。

例如：利润翻倍、奖金翻倍，不如利润涨10%，奖金增加100元。

七、强化理论

（一）内容：行为的结果对行为本身有强化作用，是行为主要驱动因素。

案例：学习成绩越好，越喜欢学习！

（二）特点

不考虑内在心态，而是注重行为及其结果。

不容易形成激励。

（三）局限性

在特殊情况下，行为结果也会丧失其行为强化力。

例如：虽然某员工工作很努力，绩效很出色但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时他反而会降低努力水平。

需要层次理论-生理、安全、归属和爱、尊重和自我实现

双因素理论-激励因素、保健因素

ERG理论-生存需要、关系需要、成长需要

三重需要理论-成就需要、权力需要、亲和力需要

公平理论-恢复公平的五个方法

期望理论-动机=效价×期望×工具性

强化理论-结果对行为本身有强化作用

 

激励理论的应用

一、目标管理（MBO）

（一）基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

（二）目标制定过程

1、实施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化、明确化，分解各个相应层次；

2、低层次单位的管理者和员工参与目标设置，所以目标管理也可以自下而上。

（三）四要素

目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈

（四）效果评价：相当流行；目标管理实施的效果有时候并不符合管理者的期望。

二、参与管理

（一）内容：让下属人员实际分享上级的决策权。

形式：共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参加咨询委员会、参加政策制定小组、参与新员工甄选等。

越是居于高位管理者，越不容易接受参与管理的概念。

（二）原因

1、工作负责，更了解细节。

2、相互依赖，需要倾听其他部门意见。

3、对决策有认同感，利于执行。

4、提供内在奖赏，工作更有趣。

（三）推行条件

1、充裕时间参与

2、参与问题与自身利益相关

3、具有参与能力

4、不是权力地位受到威胁

5、组织文化支持

记忆：参与、必须有时间、能力、利益、文化支持；不威胁地位

（四）质量监督小组

1、8-10位员工、1名监督员组成，每周讨论质量问题。

2、作为小组成员的前提条件是必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略。

三、绩效薪金制

（一）内容：将绩效与报酬相结合的激励措施

方式：计件工资、工作奖金、利润分成、案例分红

（二）实施

1、方式：计件工资、工作奖金、利润分成、案例分红

2、基础：以公平、量化绩效评估体系为基础

3、优点：减少管理者工作量。自发努力工作，不需要管理者监督

4、同期望理论关系密切

（三）斯坎伦计划

1、融合参与管理和绩效薪金制

2、斯坎伦计划

（1）组织应结合为一体，不可分崩离析；

（2）员工是有能力而且愿意贡献他们的想法和建议的；

（3）效率提高后所增加的效益，应与员工共同分享。

3、两个要素：

（1）设置一个委员会；

（2）制定分享成本降低所带来利益的计算方法。

4、委员会由劳资双方推选代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施。

委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照节约成本的75%归员工，25%归公司的方式分配。

成败关键，在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中的所有员工是否对这一制度具有强烈的认同感。

 

 

三、ERG理论 奥尔德弗（美国行为学家）提出

1、区分了人的三种需要

生存需要：主要是生理需要和物质需要

关系需要：维持重要人际关系的需要

成长需要：追求自我发展的内在欲望

2、研究观点

各种需要可以同时具有激励作用

提出挫折-退化观点：高层次需要得不到满足，低层次需要会加强

四、三重需要理论 麦克里兰（美国社会心理学家）提出

（一）区分了人的三种需要

1、成就需要：追求优越感的驱动力，寻求成功的欲望。

选择适度风险；追求现实的成就感。

有较强责任心和进取意识，出色表现。

希望能得到及时的反馈。

适用于绩效明显，具有公开影响力的工作（销售）

2、权力需要

喜欢别人顺从自己的意志。

喜欢发号施令，重视争取地位和影响力。

喜欢竞争，追求出色的业绩。

特点：追求权力，喜欢管理别人（管理者）

3、亲和需要

寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。特别重视被人接受和喜欢，追求友谊和合作。

特点：追求友谊、合作。往往充当被管理的角色。在管理上过分强调良好关系维持通常会干扰正常工作程序。

（二）管理上的应用

考虑员工这三种需要的强烈程度，以提供能够满足需要的激励措施。

测量一个人的成就需要对如何分派工作及职位有重要意义。

五、公平理论 亚当斯（美国心理学家）提出

（一）内容

人们不仅关心绝对报酬，而且关心和他人工作和报酬上的相对关系；

员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出和投入的比率进行比较，来进行公平判断。

投入：员工认为他们带给或贡献给工作的所有的丰富多样的成分，包括所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等。

产出（回报）：直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。

注意：员工比较的是其对投入、产出的自我知觉、并非客观测量结果。

分类：纵向和横向；组织内部、外部比较。

薪资水准、教育水平较高的员工，视野开阔，常进行横向比较；薪资水准、教育水平低的员工常常作纵向的自我比较。

（三）恢复公平的方法

1、改变自己的投入产出。（降低努力程度或要求加薪）

2、改变对照着的投入产出。（向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪）

3、改变对投入产出的知觉。(报酬过度的员工可以认为自己的工作量、工作难度更大（自我知觉）；低薪员工不如想象中好（对照着知觉）。）

4、改变参照对象：重新选择对照者。

5、辞职。

（四）在管理上的应用

1、增加报酬，保持公平。

2、经常了解员工公平感，及时引导或调整报酬。

 

 

 

 

 

 

组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。

考点：动机+七个理论+三个应用

一、需要：当缺乏或者期待某种结果而产生的心里状态

分类：物质需要和社会需要

二、动机：人们从事某种活动，为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。

三要素：

1、决定人行为的方向—做出什么样的行为

2、努力的水平—行为的实施程度

3、坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为

分类：

1、内源性动机/内在动机：做某种行为，是因为它能带来成就感或自己认为有价值

2、外源性动机/外在动机：做某种行为，是为了获得物质或社会报酬，或为了避免惩罚，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。

三、激励：通过满足员工需要使其努力工作，实现组织目标的过程。

分类：

1、物质激励和精神激励

2、正向激励和负向激励

3、他人激励和自我激励

 

 

1.动机的概念

2.七个理论

3.三个应用