1.路径-目标理论：

领导的主要任务是帮助下属实现目标，在这个过程中给与支持和指导；另外领导必须为下属提供满足感

四种领导行为

指导式，支持式，参与式，成就取向式

规范的组织，给支持就行

有能力的下属，不用知道

内控型，喜欢参与

外控型，想获得指导

2.权变理论

美国心理学家费德勒

团队绩效的高低取决于领导者与情境因素之间是否互相搭配；

情景性因素的维度:领导与下属的关系；工作结构；职权

马斯洛需求层次理论

赫兹伯格双因素理论

奥尔德弗ERG理论    （挫折-退化）

麦克利兰三重需要理论

1.6个领导理论

特质理论：只有天生具备这些领导的特质才能成为领导；

美国心理学家吉伯研究领导应具有这些特质：强壮，聪明，外向，调适，自信；

特质理论的缺陷：2个忽视，2个没有；

交易型和变革型

交易型领导：先给名份，再说干啥，让员工听话，全靠萝卜大棒（依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效）；

变革型：谈理想，画大饼，有领导风格；

交易型领导者的特征有：奖励，差错管理，

放任；

魅力型领导理论是在变革型领导理论的基础上提出的；

魅力型领导理论：信任，画大饼，有个性才叫有魅力；

魅力型领导理论道德特征与非道德特征是相对应的，用内在的道德标准行事是道德特征，用外部道德标准来满足自我兴趣是非道德特征；

路径--目标

权变

领导成员交换

弗洛姆的期望理论：效价，期望，工具性

动机（激励程度）=效价*期望*工具性

工具性是指个人对绩效与获得报酬之间关系的估计；

效价：偏好程度，简单来说就是喜欢不喜欢，用数值表示；

期望是完成任务的信念程度，用概率表示，简单来说能不能成功；

工具性：一旦完成任务，就可以获得报酬的信念；

期望理论强调情境性；

强化理论：行为的结果对行为本身具有强化作用，是行为主要驱动因素；

强化理论的特点：不考虑内在心态，而是注重行为极其结果，另外不容易形成激励；

目标管理（MBO）：群体共同参与制定，具体的可行的能够衡量的目标；

目标管理可以自上而下，也可以自下而上制定目标；

目标管理四个要素

目标管理实施的效果有时候并不符合管理者的期望；

参与管理：让下属人员实际分享上级的决策权

越是居于高危管理者，越不容易接受参与管理的理念

参与管理可以提供工作的内在奖赏，使得工作更有趣；

推行参与管理的条件：必须有时间，能力，利益，文化支持，不威胁地位；

质量监督小组：8-10位员工，1名监督员组成；每周讨论质量问题，它是参与管理的一种形式；

绩效薪金制：将绩效与报酬相结合的激励措施，多劳多得的意思，包括计件工资，工作奖金，利润分成，按利分红等；绩效薪金制同期望理论关系密切；

绩效薪金制实施的基础：以公平，量化绩效评估体系为基础；

斯坎伦计划：融合了参与管理和绩效薪金制；

斯坎伦计划提出：组织应结合为一体，不可分崩离析，员工有能力且有意愿贡献他们的想法，效益提高后所增加的效益，应与员工共同分享；

赫茨伯格双因素理论，激励因素，保健因素

奥尔德弗提出“挫折---退化”观点，生存，关系和成长

马斯洛需要层次理论，5个层次

麦克里兰提出三重需要理论：成就需要，权利需要，亲和需要

成就需要的人，选择适度风险，有较强责任心和进取意识以及希望得到及时的反馈；

成就需要对于分配工作和职位具有重大意义；

权利需要的人适合做管理者；

亲和需要：容易被管理

亚当斯的公平理论（自己的产出与投入的比率与他人的产出投入比率进行比较）

投入是指：为企业所付出的，包括工作绩效，忠诚，承诺，创造力等

产出是指：企业给员工的，包括工资啊，绩效啊，工作安排等；

公平理论是员工的自我知觉，并非客观的测量结果；

薪资水准，教育水平低的倾向于纵向自我比较，而薪资水准高的，教育水平高的往往倾向于横向比较；

恢复公平的方法：四改1辞；

1、现状和战略目标是制定薪酬政策的前提条件

2、工作分析是确定薪酬体系的基础

3、职位评价是为了解决薪酬内部的公平性

二、薪酬调查是为了解决薪酬外部竞争

步骤：1、确定目的  范围 方式 统计分析 提交分析

薪酬预算与控制是为了保证薪酬体系的有效实施

薪酬预算是预先性的成本分析过程

职位评价的原则：

系统性(评价本身也是系统)、战略性、标准化、员工参与、结果公开、实用性

职位评价方法：

1、排序法2、分类法     3、要素计点法（大规模管理类）4、因素比较法（稳定环境规模大的企业）

SWOT分析

一、战略性人力资源故哪里与战略管理

核心理念：人力资源管理必须帮助组织实现战略以及赢得竞争优势

现代人力资源管理被看成利润中心。不是成本中心

核心概念：是战略匹配或战略契合，包含外部契合和内部契合

五、文化类型

学院型

俱乐部型

棒球队型

堡垒型

交易型和变革型领导理论

六、期望理论（弗洛姆心理学家、行为科学家）

人们采取行动是因为行为在一定概率上能达到某种结果，这种结果可以带来他认为重要的报酬

动机（激励程度）＝效价＊期望＊工具性

1效价－偏好程度：个体对所获得的报酬的偏好程度（喜不喜欢，用数值表示）

2期望－信念强度：员工对努力工作能完成任务的信念（能不能成功，用概率表示）

3工具值－报酬信念：对一旦完成任务就可以获得报酬的信念（能不能挣到钱，用估值表示）

七、强化理论

行为的结果对行为本身有强化作用，是行为主要驱动因素

特点：1不考虑内在心态，而是注重行为及其结果；2不容易形成激励的理论

走向正循环

总结

1需要层次理论－生理、安全、归属和爱、尊重、自我实现

2双因素理论－激励因素、保健因素

3ERG理论－生存需要、关系需要、成长需要

4三重需要理论－成就需要、权利需要、亲和需要

5公平理论－恢复公平的五个方法

6期望理论－动机＝效价＊期望＊工具性

7强化理论－结果对行为本身具有强化作用

激励理论的应用

一、目标管理

基本核心：强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

目标制定过程：1实施目标管理时可以自上而下来设定目标，；2也可以自下而上

四要素：1目标具体化；2参与决策；3期限完成；4绩效反馈

效果评价：相当流行；目标管理实施的效果有时候并不符合管理者的期望

二、参与管理

内容：让下属人员实际分享上级的决策权

形式：共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参加咨询委员会、参加政策制定小组、参与新员工甑选

越是居于高位越不容易接受参与者管理的理念

原因：1工作复杂，更了解细节；2互相依赖，需要倾听其他部门意见；3对决策有认同感，利于执行；4提供内在奖赏，工作更有趣

推行条件：1充裕时间参与；2参与问题与自身利益相关；3具有参与能力；4不使权利地位受到威胁；5组织文化支持

质量监督小组是常见形式

三、绩效薪金制

内容：将绩效与报酬相结合的激励措施

方式：1计件工资、2工作奖金、3利润分成、4按利分红等

基础：以公平、量化绩效评估体系为基础

优点：减少管理者工作量。自发努力工作，不需要管理者监督

同期期望理论关系密切

斯坎伦计划：

1、融合参与管理和绩效薪金制

2、组织应结合为一体，不可分崩离析；员工有能力而且愿意贡献他们的想法和建议；效率提高后增加的效益应与员工共同分享

两个要素：设置一个委员会；制定分享成本降低所带来利益的计算方法

成败关键，在于劳资双方的信任感

7、8月报名

10月底11月初考试

三、ERG理论(美国奥尔德弗)

三种需求：1生存需要－生理和物质、2关系需要－人际关系、3成长需要－追求自我发展的内在欲望

研究观点：各种需要同时具有激励作用；提出“挫折－退化观点：高层次需要得不到满足，低层次需要会加强。

特点：灵活变通，不是僵化点；有助于说明文化差异下个体需要的差异

四、三重需要理论（美国麦克里兰）

三种需要：

1、成就需要－追求优越感的驱动力，寻求成功的欲望

特点：1选择适度风险；追求现实的成就感；2有较强责任心和进取意识，出色表现；3希望得到及时的反馈

适用于绩效明显，具有公开影响力的岗位

2、权利需要

1、喜欢别人顺从自己的意志；2喜欢发号施令重视争取地位和影响力；3喜欢竞争，追求出色的业绩

适宜管理者

3、亲和需要－追求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。特别重视被人接受和喜欢，追求友谊和合作。

特点：1追求友谊合作，往往充当被管理的角色；2在管理上过分强调良好关系维持通常会干扰正常的工作程序。得罪小部分人获得大部分人拥护和支持

五、公平理论（美国亚当斯）

1人们不仅关心绝对报酬，而且关心和他人工作和报酬上的相对关系；

2员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出和投入的比率进行比较，来进行公平判断

投入：员工认为他们带给或贡献给工作的所有的丰富多样的成分，包括所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等

产出（回报）：直接饿工资、奖金、额外福利、工作安全

1员工比较的是其对投入产出的自我直觉，并非客观测量结果。

2分类:纵向和横向；组织内部、外部比较

薪资水准、教育水平较高的员工，视野开阔，横向比较；越低的员工常常作纵向比较

3恢复公平的方法

1改变自己的投入产出－降低努力程度或要求加薪

2改变对照者的投入产出－向上级汇报对照者不努力，迫使对照者努力或被降薪

3改变对投入产出的知觉－报酬过度员工 自我知觉、低薪员工 对照者知觉

4改变参照对象

5辞职

增加报酬保持公平；经常了解员工公平感，引导和调整

领导与下属的关系

工作结构

职权：人、财、物

关系好，不规范没权力或关系不好，规范有权力，适合搞关系

七个激励理论

一、需要层次理论（美国社会心理学家马斯洛）

1生理需要－2安全需要（身体和经济）－3归属和爱需要－4尊重需要（内在尊重：自尊心、自主权、成就感／外在尊重：地位、认同、受重视）－5自我实现需要

研究观点

人有五种需要，不同的时期表现不同的强烈程度；

已满足的需要不再有激励作用；

下一层级满足后才会追求上一层级需要；

1-3层级是基本需要，外部条件和因素满足；

4－5是高级需要，内在因素来满足。

二、双因素理论（美国心理学家科茨伯格）

激励因素和保健因素

激励因素－成就感、别人的认可、工作性质、晋升、责任，具备就会满意，缺失没有满意但不等于不满意

保健因素－组织政策、监督方式、人际关系、工作环境（物理环境）、工资，具备这个因素则没有不满但不等于满意，缺失就会不满意

考点：工作丰富化－参与规划、自我监督工作进度（甘特图）

《人力资源管理专业知识与实务》

第一部分     组织行为学

研究个体、群体以及结构对组织内容行为的影响

美国学者斯蒂芬p罗宾斯

第一章      组织激励 10分以上的考点

本章框架；

（一）三个概念—1需要、2动机、3激励

（二）七个理论—1需要层次理论、2双因素理论、3ERG理论、4三重需要理论、5公平理论、6期望理论、7强化理论

（三）三个应用（组织激励）—1目标管理、2参与管理、3绩效薪金制（斯坎伦计划）

人的能力两种：现实能力和潜在能力，激励主要在后者

围绕现实能力是科学性；围绕潜在能力是艺术性

需要是缺乏或期待某种结果而产生的心理状态；有物质需要和社会需要；为满足状态下会产生压力

考点：

动机是一种意愿，取决于目标能否达成以及在多大程度上能够满足人的需求；

动机三要素—1决定人行为的方向、2努力的水平、3坚持的水平；

动机分类：内源性动机／内在动机－成就感或自己认为有价值、挑战性工作；外源性动机／外在动机－获得物质或社会报酬、避免惩罚、社会地位、涨工资、奖金

用排除外源动机法做题法

ERG理论研究观点：

1.各种需要可以同时具有激励作用

2.提出“挫折-退化观点”高层次需要得不到满足，低层次需要会加强

3。恢复公平的方法4改变1辞职