接受高等教育会产生直接成本、机会成本和心理成本，同时会带来经济收益和心理收益。

自然失业率一般为4%～6%，它的存在并不影响充分就业的实现。

劳动合同解除一般包括协商解除和法定解除。

我国职称评审标准分为国家标准、地区标准和单位标准。

根据劳动法律法规的规定，仲裁程序是处理劳动争议的必经程序。

劳动人事争议仲裁委员会由劳动行政部门代表、工会代表和企业方面代表组成，贯彻“三方原则”，并没有员工代表。

劳动争议处理的一般程序包括协商、调解、仲裁、诉讼4个过程。

学习的内容包括知识、技能和态度。

绩效指数主要包括离职率降低、旷工率下降、员工士气提高、员工绩效提高、空缺职位填补时间缩短和内部提升次数增加等方面。

稳定战略体现在薪酬结构上，基本薪酬和福利所占的比重较大，从薪酬水平来说，一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内不会有太大的增长。

收缩战略下的薪酬管理的指导思想就是要将企业的经营业绩与员工收入挂钩，因此，在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低，一些企业还尝试实施员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险。

股票期权授予日与获授股票期权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年。

制定与薪酬战略相匹配的薪酬决策的内容包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等。

采用成本领先战略的企业往往追求效率最大化、成本最小化。采用此战略的企业在薪酬水平方面较低于竞争对手，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。

职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。

职位评价的原则包括系统性原则、战略性原则、标准化原则、员工参与原则、结果公开原则、实用性原则。

绩效管理在组织管理中起到建设和谐的组织文化的作用。绩效管理的核心在于沟通，通过不断沟通，可以减少上下级的摩擦和冲突，营造友好、开放的工作氛围，这对于建设和谐的组织文化至关重要

绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。

图尺度评价法也称等级评价法，该方法列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。

行为锚定法的优点包括：①对工作的计量更为准确，评估结果具有较高的信度；②评估结果具有良好的反馈功能，很容易向员工解释其优势和不足，同时明确改进的方向

平衡计分卡从满足投资者和客户需求的角度出发，对企业内部业务流程进行分析，提出四种绩效特性，分别是质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。

质量管理体系四大板块包括管理职责，资源管理，产品实现以及测量、分析和改进。

绩效管理的出发点是绩效计划，而绩效计划正是基于组织发展战略的管理方法。

效改进方案实施后，需要对绩效改进的结果进行评价，以确定绩效改进的程度。通常可以从反应、学习或能力、转变、结果四个方面来评价。

复本信度是指对同一组被测试者进行某种测试时，使用两种功能等值但表面内容却并不相同的测试形式，然后考查在这两种等值的测试中被测试者取得的分数之间的相关程度。

重测信度可以用来考查一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试所得结果之间的相关系数来表示。

霍兰德的职业兴趣模型中，六种基本类型按对角线组成了三对，分别是现实型-社会型、研究型-企业型、艺术型-常规型

工作样本测试是评价中心技术的重要基石。

面试的组织形式不同，面试可以划分为单独面试、系列面试、小组面试和集体面试四种类型。

考评内部一致性信度的方式主要有两种，即分半信度和同质性信度。

甄选测试中通常最受关注的三种能力是语言理解能力、数量能力和推理能力。

人格是个人特质与环境相互作用的产物，它具有整体性、动态性和稳定性的特征。

霍兰德在一系列关于人格与职业关系的假设基础之上，提出了六种基本的职业兴趣类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。

两种比较常用的效标效度是预测效度和同时效度。

趋势预测法实施的前提是它假设组织的重要技术等因素不会发生大的变化才能找到未来的简单规律，因此在实际运用时一定要谨慎，必须确保组织的经营环境及重要技术确实是稳定的。

广义的人力资源规划包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训与开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。

人力资源供给预测的主要方法包括人员替换分析法和马尔科夫分析法。

在避免未来出现劳动力短缺的方法中，可撤回程度低的方法包括从外部雇用新人和技术创新。

在减少未来出现劳动力过剩的方法中，员工受伤害程度低的方法包括冻结雇用、自然减员、提前退休和重新培训。

韦伯首先使用“行政层级式”一词作为一个科学工具和参照框架用来评价、描述和比较各种组织形式。

影响组织结构设计的权变因素包括企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模和企业生命周期。

按职能划分的组织形式具有直线—参谋制特点。

特点是打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中的组织形式是（ 团队结构形式）。

“可以租用，何必拥有”是虚拟组织的实质该组织也被称为哑铃型组织即两头（营销、研发与技术设计）大、中间（生产制造）小。

两头大、中间小”的组织形式是（虚拟组织形式 ）。

俱乐部型组织非常重视忠诚度和承诺。

俱乐部型组织非常重视适应、忠诚度和承诺，与学院型组织相反，它们会把管理人员培养成为通才。

堡垒型组织着眼于公司的生存，这类组织的工作安全保障不足，对于喜欢工作具有流动性、挑战性的人来说具有一定吸引力。

组织结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。

分工形式是指企业各部门的横向分工所采取的形式。在企业中常见的分工形式有职能制（按职能分工）、产品制（按产品分工）、地区制（按地区分工）以及混合制等。

影响组织设计的权变因素主要包括企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模和企业生命周期。

麦克格雷格经典的X理论代表了传统权威的管理风格，经典的Y理论代表了启发式、人性化的管理风格。

斯道格迪尔的研究成果，该成果标志着一种新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。

明茨伯格及其同伴提出的决策阶段包括确认阶段、发展阶段、选择阶段。

交易型领导强调的是个人在组织中的与位置相关的权威和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出。

人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力，组织中任何层次的领导者都不能逃避有效人际技能的要求，这是领导行为的重要组成部分之一。

人际技能是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。

有限理性模型中，决策者使用满意原则代替了最大化原则。

行为型决策风格，即决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。

路径-目标理论提出两个权变因素作为领导的领导行为与结果的中间变量：①下属控制范围之外的环境因素，如工作结构、正式的权力系统、工作团队等；②个人特征，如经验、能力、内-外控等。

费德勒权变理论将领导方式区分为工作取向和关系取向两类

权变理论中情景性的因素包括领导与下属的关系、工作结构和职权三个方面。

俄亥俄模式聚焦于两个维度，即关心人和工作管理。

决策风格可以分为两个维度，即价值取向和模糊耐受性。

动机有三个要素：①决定人行为的方向，即选择做出什么样的行为；②努力的水平，即行为的实施程度；③坚持的水平，即遇到障碍时付出多大努力坚持自己的行为。

从激励内容的角度，可以把激励分为物质激励和精神激励。

员工比较包括横向比较和纵向比较。纵向比较既包括组织内自我比较，即员工在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去的相比较；也包括组织外自我比较，即员工将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较。

参与管理同许多激励理论有密切关系。例如，它符合双因素理论的主张，即提高工作本身的激励作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。与ERG理论相比，参与管理也同样有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。

绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。其中，关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于对企业战略进行重大调整的时期。

成就测试要注重内容效度，而认知能力测试则必须有较高的预测效度。

两种比较常用的效标效度是预测效度和同时效度。

重测信度用来考查一种测试工具在时间上的稳定性。复本信度的高低反映了两种复本测试在内容上的等值程度。表示同质性信度的一个常用参数是克伦巴赫α系数。

重测信度又称为再测信度，是指用同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。两次测试之间的时间间隔越长，相关系数就越低。

要想达到较高的评价者信度，需要注意以下几个问题：①测试过程要标准化；②选取的样本要有广泛的代表性；③要注意保持良好的测试环境；④要注意测试的难度和长度。

与甄选工作有关的效标包括产出数量或质量、上级的评价结果、缺勤率、事故发生率、销售额以及组织认为代表绩效的其他一些指标

1.稳定战略体现在薪酬结构上，基本薪酬和福利所占的比重较大，从薪酬水平来说，一般采取市场跟随或略高于市场水平的薪酬，但长期内不会有太大的增长。

2.收缩战略下的薪酬管理的指导思想就是要将企业的经营业绩与员工收入挂钩，因此，在薪酬结构上基本薪酬所占的比例相对较低，一些企业还尝试实施员工股份所有权计划，以鼓励员工共担风险。

3.创新战略下的薪酬体系非常重视对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的报酬或奖励，其基本薪酬以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平。

4.采用成本领先战略的企业往往追求效率最大化、成本最小化。采用此战略的企业在薪酬水平方面较低于竞争对手，在薪酬结构方面奖金部分所占的比例相对较大。

5.工作分析是确定薪酬体系的基础。

6.职位评价主要是为了解决薪酬的内部公平性问题。

7.职位评价是在工作分析的基础上，系统地对各职位的价值进行评价，从而确定各职位在企业内部的相对价值及其相互关系的过程。职位评价要坚持系统性、战略性、标准化、员工参与、结果公开和实用性等原则。

8.职位评价的准备阶段需要明确职位评价的目的、了解企业现状、确定职位说明书、建立职位评价委员会、选择标杆职位和建立职位评价体系。

9.要素计点法是定量的职位尺度比较的方法。

10.要素计点法也称点数法、评分法或计分法，是一种比较复杂的量化评价方法。

11.职位评价方法中的因素比较法适用于处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。

12.在我国可以实施股权激励计划的公司中，激励对象包括上市公司的董事、高级管理人员、核心技术人员或核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，但不应当包括独立董事和监事。

13.股票期权行权所需股票来源有三个：公司发行新股票，通过留存股票账户回购股票，从二级市场购买股票

14.股票期权的有效期，即从股票期权授予之日起至所有股票期权行权或注销完毕之日止的时间为10年。

15.票期权行权价格的确定方法有三种，即实值法、平值法和虚值法。

16.股票期权授予日与获授股票期权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年。

17.员工持股计划的基本原则包括依法合规原则、自愿参加原则、风险自担原则。不包括保护劳动者原则。

18.年薪制是一种高风险的薪酬制度，年薪制模式一般由基本年薪、奖金、长期奖励和福利津贴四个部分组成。题干所描述的是长期奖励的概念。

19.销售人员的工作结果比较容易度量，通常以销售数量、销售额、市场占有率、客户保留率、销售费用以及售后服务等方面的工作来进行衡量。销售人员的薪酬主要是以结果为导向的。

20.员工工作满意度是一名主管人员对员工的评价，并不是企业人工成本的分析指标。

21.采用成长战略的企业，短期内应提供相对较低的基本薪酬。

22.制定与薪酬战略相匹配的薪酬决策的内容包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等。

23.薪酬调查的结果主要应用到整体薪酬水平、薪酬差距、薪酬晋升政策、具体职位薪酬水平等几个方面的调整上。

24.在确定薪酬水平时，企业可以选择领先策略、跟随策略或滞后策略，同时也可以根据职位特点的不同在企业内部实行混合策略。

25.职位评价包括准备阶段、实施阶段和完善与维护阶段。其中，实施阶段的内容包括对职位评价者进行培训、职位的初评和正式评价、与员工进行沟通并建立申诉机制等。

26.职位评价方法主要有四种，分别是排序法、分类法、要素计点法和因素比较法。

27.要素计点法的实施共有五个步骤，选取报酬要素，对每类报酬要素进行分级界定，确定不同报酬要素的权重，建立职位等级结构，运用职位评价体系对职位进行评价。

28.因素比较法的第一步是选择付酬要素，典型的付酬要素有五种，分别是技能、智力、体力、责任和工作条件。

29.职位评价的原则包括系统性原则、战略性原则、标准化原则、员工参与原则、结果公开原则、实用性原则。

30.股票增值权是一种创新的激励机制，行权期一般超过任期，将激励对象与公司利益捆绑在一起，避免短期行为；其激励对象拥有规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，也不拥有表决权和配股权。

31.股票期权作为股权激励模式，其具有的优点包括：降低委托代理成本，激励力度比较大，具有长期激励效果，降低企业激励成本，并且企业有现金流入

32.股票增值权的优点：激励对象无须现金付出，无须中国证监会审批

33.非上市公司的股权激励包括股份期权、业绩股份、虚拟股票期权等。

34.员工持股计划可以有三种资金来源，包括从工资基金结余、公益金、福利费中拨付，从员工工资中按月扣除，以员工持股机构未来将拥有的股票作为质押向银行贷款。

35.杠杆型员工持股计划主要是利用信贷杠杆来实现，涉及员工持股计划基金会、公司、公司股东和信贷银行四个方面，不包括政府劳动行政部门和信托机构。

36.专业技术类职位可以分为三类：第一类是需要在特定领域具有一定造诣的工作岗位，如律师；第二类是需要有创新精神和创造力的职位，如设计人员；第三类是需要具备经营知识和市场洞察力的职位，如财务人员。

37.专业技术人员的薪酬主要包括基本薪酬与加薪、奖金、福利与服务。

38.自上而下的薪酬成本预算因为缺乏灵活性，所以受主观因素影响较大，降低了预算的准确性，不利于调动员工的积极性。

1.绩效管理在组织管理中起到建设和谐的组织文化的作用。绩效管理的核心在于沟通，通过不断沟通，可以减少上下级的摩擦和冲突，营造友好、开放的工作氛围，这对于建设和谐的组织文化至关重要。

2.绩效管理的出发点是绩效计划，而绩效计划正是基于组织发展战略的管理方法。

3.有效的绩效管理具有可靠性的特征，即不同评价者对同一个员工所作的评价基本相同。

4.以结果为导向的评价方法是成本领先战略下的绩效管理策略。

5.不同的战略需要搭配不同的绩效管理策略，题干所描述的是探索者战略的绩效管理策略之一。

6.跟随者战略的核心是学习，因此在绩效考核方法的选择上，可以考虑选择标杆超越法，通过树立标杆组织来确定绩效指标和衡量标准。

7.绩效计划的原则包括价值驱动原则、战略相关性原则、系统化原则、职位特色原则、突出重点原则、可测量性原则和全员参与原则。其中，系统化原则是指绩效计划应当与战略计划、财务计划、经营计划、人力资源计划等密切结合、相互匹配、配套使用。

8.绩效监控是指在绩效考核期间内，管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。

9.绩效辅导贯穿于绩效实施的整个过程，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题。

10.图尺度评价法也称等级评价法，该方法列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围。

11.行为锚定法的优点包括：①对工作的计量更为准确，评估结果具有较高的信度；②评估结果具有良好的反馈功能，很容易向员工解释其优势和不足，同时明确改进的方向。

12.在绩效评价中，评价者对评价对象的看法往往受到评价对象所属群体的影响，这种现象是刻板印象

13.为了对员工的工作起到导向作用，可以把绩效指标分为重要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标，对不同指标需要配以不同的权重。其中，权重最大的是重要又迫切的指标。

14.目标管理法的优点包括：①有效性；②启发员工的自觉性，调动员工的积极性；③实施过程简单，容易操作；④较为公平。

15.关键绩效指标分为数量类、质量类、成本类、时限类四种类型。其中，质量类指标包括合格产品的数量、不合格产品的比率等。

16.平衡计分卡从满足投资者和客户需求的角度出发，对企业内部业务流程进行分析，提出四种绩效特性，分别是质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。

17.绩效反馈面谈中，应该避免对立和冲突，主管人员需要有较高的涵养，给予员工足够的尊重。

18.质量管理体系四大板块包括管理职责，资源管理，产品实现以及测量、分析和改进。

19.绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡；组织绩效改进工具包括卓越绩效标准、六西格玛管理、ISO质量管理体系和标杆超越。标杆超越是在两个方面均存在的方法。

20.六西格玛管理通过减少组织业务流程中的偏差，使组织的绩效提升到更高的水平。

21.对知识型团队进行绩效考核，要采用以结果为导向的考核方法。

22.知识型团队的绩效考核，可以从效益型指标、效率型指标、递延型指标和风险型指标四类指标人手。其中，题干所描述的是递延型指标的概念。

23.绩效管理有效实施的影响因素包括八个方面，分别是观念、高层领导的支持、人力资源管理部门的尽职程度、各层员工对绩效管理的态度、绩效管理与组织战略的相关性、绩效目标的设定、绩效指标的设置和绩效系统的时效性。

24.绩效管理有助于组织内部的沟通，有助于管理者节约管理成本，有助于促进员工的自我发展，有助于建设和谐的组织文化。

25.关键事件法不能进行不同员工之间的比较，仅仅考查员工在工作中非同寻常的行为，而一般的或平常的工作表现将不被考虑。

26.绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。其中，关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于对企业战略进行重大调整的时期。

27.标杆超越法选择标杆，其寻找范围并不局限在同行业，应该有更广阔的视角。

28.通常来说，关键绩效指标有四种类型，分别是数量类、质量类、成本类和时限类。

29.平衡计分卡的一个重要缺点就是实施的成本很高，选项ABDE均是平衡计分卡的优点。

30.选项C并非绩效管理的观点，也不是绩效反馈面谈的目的。

31.绩效反馈面谈应当确保该结束时立即结束，避免出现紧急事务、严重分歧、严重超时等现象。

32.在绩效改进的实施过程中，绩效改进方案应以正式的文件传达下来。

33.绩效改进方案实施后，需要对绩效改进的结果进行评价，以确定绩效改进的程度。通常可以从反应、学习或能力、转变、结果四个方面来评价。

34.知识型团队可以从效益型指标、效率型指标、递延型指标和风险型指标四个方面进行评价。

35.近因效应是指最近或者最终的印象往往是最为强烈的。

36.一般来说，一个完整的绩效反馈面谈应该包括三个阶段，即准备阶段、实施阶段和评价阶段。

37.

1.甄选的目的在于谋求职位与求职者所具有的某种特性的恰当水平之间达成最优匹配。

2.一般情况下，信度系数不低于0.70的测试工具被视为信度较好。

3.重测信度又称为再测信度，是指用同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。

4.重测信度可以用来考查一种测试工具在时间上的稳定性，具体信度系数用多次测试所得结果之间的相关系数来表示。

5.复本信度是指对同一组被测试者进行某种测试时，使用两种功能等值但表面内容却并不相同的测试形式，然后考查在这两种等值的测试中被测试者取得的分数之间的相关程度。

6.在情境模拟测试、投射测验、面试、无领导小组讨论等需要由专家或评价者来打分的时候，可能出现的评价偏差需要使用评价者信度进行评价。

7.效度是指一种测试的有效性，它反映了一种测试工具对于它所要测量的内容或特质进行准确测量的程度。

8.能力测试可以划分为认知能力测试和运动与身体能力测试两种类型。认知能力测试包括一般认知能力测试和特殊认知能力测试，其中一般认知能力测试也称智力测试或智商测试。运动与身体能力测试包括心理运动能力测试和身体能力测试两大类。

9.霍兰德的职业兴趣模型中，六种基本类型按对角线组成了三对，分别是现实型-社会型、研究型-企业型、艺术型-常规型。

10.题干所描述的是企业型的基本人格倾向。它看重政治和经济方面的成就，喜欢追求财富、权力和地位，喜欢与人争辩，喜欢说服别人接受自己的观点。

11.成就测试要注重内容效度，而认知能力测试则必须有较高的预测效度。

12.知识测试就是我们通常所说的“考试”，它所要考查的是在既定领域中掌握的知识的广度和深度。

13.工作样本测试是评价中心技术的重要基石。

14.系列面试又称顺序面试，是指组织根据某种特定的先后顺序，安排组织中的若干人员对同一位被面试者进行多轮面试，最后再将所有面试考官独立得出的面试结果加以汇总，从而最终得出面试结论。

15.根据面试的组织形式不同，面试可以划分为单独面试、系列面试、小组面试和集体面试四种类型。

16.集体面试实际上是多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面询问的一种面试形式。

17.情境化结构面试实际上属于结构化面试的一种。在这种面试中，被面试者需要回答他们将来在实际工作中很可能会遇到的工作环境以及非常具体的工作任务、工作问题或难题。

18.信度的高低是用信度系数来表述的，信度系数介于0～1之间，0表示信度最低，1表示信度最高。

19.重测信度又称为再测信度，是指用同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得到的结果的一致性程度。两次测试之间的时间间隔越长，相关系数就越低。

20.重测信度用来考查一种测试工具在时间上的稳定性。复本信度的高低反映了两种复本测试在内容上的等值程度。表示同质性信度的一个常用参数是克伦巴赫α系数。

21.考评内部一致性信度的方式主要有两种，即分半信度和同质性信度。

22.要想达到较高的评价者信度，需要注意以下几个问题：①测试过程要标准化；②选取的样本要有广泛的代表性；③要注意保持良好的测试环境；④要注意测试的难度和长度。

23.与甄选工作有关的效标包括产出数量或质量、上级的评价结果、缺勤率、事故发生率、销售额以及组织认为代表绩效的其他一些指标。

24.两种比较常用的效标效度是预测效度和同时效度。

25.甄选测试中通常最受关注的三种能力是语言理解能力、数量能力和推理能力。

26.心理运动能力测试通常用于那些对体力要求比较高的职位，如手表装配工等，现在，这类测试已不如早年流行。推理能力的试题通常是以数字、图形、文字等方式呈现，考查重点是能否找到信息之间的逻辑关系并据此解决问题。

27.人格是个人特质与环境相互作用的产物，它具有整体性、动态性和稳定性的特征。

28.“情商”维度或内容包括五个方面，分别是自我意识（了解自己的优劣势）、自我管束（控制自己的破坏性情绪）、自我激励（激励自己并保持激励性）、移情（感受和理解他人的情绪）、社会技能（管理他人的情绪）。

29.霍兰德在一系列关于人格与职业关系的假设基础之上，提出了六种基本的职业兴趣类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。

30.评价中心技术在为管理职位选拔人员方面具有较高的预测效度。其中可能会用到面试、心理测试、主题演讲、角色扮演、公文筐测试以及无领导小组讨论等多种甄选技术，所以它的效标效度一般都很高。

31.由于工作样本测试是专门针对特定职位设计的，因此它的普遍适用性很低，只能针对不同的职位来开发不同的测试，而且其模式是非标准化的，所以它的开发成本相对较高。

32.公文筐测试的表面效度较高，容易得到测试者的理解和接受。

33.无领导小组讨论可以考查被测试者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、领导能力、人际交往能力以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点。在有些情况下，被测试者会表现自己或掩饰自己，以达到通过测试的目的。

34.无小组讨论中，多项选择问题主要考查被测试者分析问题以及抓住问题本质方面的能力，它有利于评价被测试者的能力、价值观以及其他人格特点。操作性问题测试一般出现在技术性比较强的行业领域。

35.小组面试是由一组面试考官在同一时间和同一场所，共同对一位被面试者进行提问、观察并作出评价的面试形式。集体面试是多位被面试者在同一时间和同一场合，共同接受面试考官面对面的询问的面试形式。

36.改善面试效果的主要方法有三种，即采用情境化结构面试、面试前做好充分准备和系统培训面试考官。

1.狭义的人力资源规划，专指组织的人员供求规划或雇用规划。

2.当人力资源需求小于供给时，可以采取的人力资源措施包括限制人员雇用、缩短工作时间、促使员工提前退休；或者是与合同到期的员工解除劳动合同等。

3.人力资源需求大于供给时，需要采取的措施包括增加现有人员的工作时间和雇用新的人员。

4.人力资源需求预测方法中定量的统计学方法包括比率分析法、趋势预测法以及回归分析法。定性的主观判断法包括经验判断法和德尔菲法。

5.经验判断法是一种最简单的人力资源需求预测方法。

6.比率分析法是一种基于某种关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量之间的固定比率关系，来预测未来人力资源需求的方法。

7.趋势预测法实施的前提是它假设组织的重要技术等因素不会发生大的变化才能找到未来的简单规律，因此在实际运用时一定要谨慎，必须确保组织的经营环境及重要技术确实是稳定的。

8.人员替换分析法是针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职位工作的合格候选人。

9.马尔科夫分析法主要是利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。转移矩阵能够显示在不同的时间，不同职位类型的员工所占的比例或数量。

10.当人力资源需求是短期性和阶段性的时候，可以考虑采用加班加点的方式来满足组织的人力资源需求。

11.在避免未来出现劳动力短缺的方法中，速度慢、可撤回程度中等的方法是降低流动率。

12.在避免未来出现劳动力短缺的方法中，速度快的方法包括加班加点、雇用临时工、外包。

13.裁员是企业为强化竞争力而主动、依法进行的有计划的大量员工裁减活动，有时候又称为人员精减。裁员往往被视为企业在经济衰退时期采取的扭转局势的一种方法。

14.临时员工或劳务派遣人员在使用他们的企业中的工作经验非常少，所以他们对于组织以及工作程序等方面存在的问题往往有比较客观的看法，而这种视角有时对于改进组织效率和绩效等是非常有价值的。

15.除了生产加工活动的外包外，人力资源、财务、信息技术、总务后勤等一部分职能管理、专业技术以及行政后勤类工作都可以外包。

16.广义的人力资源规划包括人力资源战略规划、人员供求规划、培训与开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理人员的接班计划或继任规划等与人力资源管理问题有关的各种规划活动。

17.经验判断法主要适合短期预测，适用于规模较小或经营环境相对稳定、人员流动率不是很高的企业。

18.德尔菲法不采用集体讨论的方式，而且匿名进行，这样就可以使专家独立地作出判断，避免了从众行为。

19.人力资源需求预测方法中定量方法包括比率分析法、趋势预测法和回归分析法。

20.人力资源供给预测需要同时考虑组织外部的人力资源供给状况和组织内部的人力资源供给状况。所在地区的经济发展水平、人口数量以及劳动力参与率是影响因素，性别和年龄结构不是影响因素。技能库中所包含的信息必须适合组织的独特需要。

21.人员替换分析法主要强调了从组织内部选拔合适的候选人担任相关职位尤其是更高二级职位的做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本，同时还能为未来的职位填补需要提前做好准备。

22.人力资源供给预测的主要方法包括人员替换分析法和马尔科夫分析法。

23.人力资源需求小于供给时组织的对策包括：①冻结雇用；②鼓励员工提前退休；③缩短每位现有员工的工作时间；④采用工作分享的方式，同时降低工资；⑤临时性解雇或永久性裁员；⑥考虑对富余人员进行培训。

24.在避免未来出现劳动力短缺的方法中，可撤回程度低的方法包括从外部雇用新人和技术创新。

25.在减少未来出现劳动力过剩的方法中，员工受伤害程度低的方法包括冻结雇用、自然减员、提前退休和重新培训。

26.在减少未来出现劳动力过剩的方法中，职位调动、职位分享属于速度快且员工受伤害程度中等的方法。

27.

1.人力资源是一个组织的重要战略资产，甚至是获取竞争优势的首要资源。

2.战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合。

3.人力资源管理战略与外部环境和组织战略的一致性，也称外部契合或垂直一致性，它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致。

4.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革，没有涉及包括劳动合同设计在内的具体人力资源管理活动。

5.一个组织的战略通常包括三个层次，即组织战略、竞争战略及职能战略。

6.战略实施的主要作用是帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略，其中主要是如何设计组织结构、如何分配资源以及如何确保组织获得高技能的员工等。

7.人力资源管理是组织战略执行最为关键的因素。

8.愿景是对组织长期发展方向的总体描述。

9.在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系。在行政管理联系上，人力资源管理职能的注意力主要集中在日常的行政事务性管理活动上。

10.战略执行过程中的五大重要因素包括组织结构，工作任务设计，人员的甄选、培训与开发，报酬系统，信息系统。

11.在战略执行过程的五大重要因素中，人力资源管理对三个基本变量负有主要责任，分别是工作任务设计，人员的甄选、培训与开发，报酬系统。

12.战略性人力资源管理三个工具分别是战略地图、人力资源管理计分卡以及数字仪表盘。

13.战略地图实际上是对组织战略实现过程进行分解的一种图形工具，它形象地展示了为确保公司战略得以成功实现而必须完成的各种关键活动及其相互之间的驱动关系。

14.人力资源管理计分卡的作用是明确了衡量实现组织战略所必须完成的各项管理活动需要达成的具体指标和目标。

15.数字仪表盘的数据展示为企业领导者和管理者提供了一个及时采取修正措施的机会。

16.确定组织需要的员工胜任素质和行为是战略性人力资源管理过程的一个步骤，这一步通常是以人力资源管理人员为主来完成的。

17.企业采取稳定战略时，在薪酬管理方面更加重视薪酬的内部一致性，薪酬的决策集中度比较高，薪酬的决定基础主要是员工所从事的工作本身。

18.企业采取收缩战略时，由于经营处于不利局面，这类组织对于尽快取得业绩极为关注，它们的绩效管理重心会放在对结果的考核上。

19.某企业采用成本领先战略时，培训的内容重点是针对员工当前所从事工作的需要。

20从根本上说，在一个学习型组织中，员工是最基本的组成要素。

21.在学习型组织中，培训被视为组织对人力资源的一种投资，因为它会提升员工对组织的价值。

22.战略匹配或战略契合要求人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性；人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。

23.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。

24.组织战略又称公司战略或企业战略、组织发展战略。

25.按照哈佛大学著名的战略专家迈克尔波特教授的划分方法，竞争战略通常划分为总成本领先战略、差别化战略以及市场集中战略三种类型。

26.一个组织的战略管理过程主要包括战略制定和战略实施两个核心阶段。

27.SWOT分析中，战略机会主要包括尚未开发的客户市场、对企业有帮助的技术进步、尚未挖掘和利用的潜在人力资源等。

28.在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，包括行政管理联系、单向联系、双向联系、一体化联系。

29.采用行政管理联系的企业，即使是在战略执行阶段，人力资源管理部门也没有被纳入核心战略执行部门，人力资源管理部门所从事的都是与企业的核心经营需要没有什么联系的日常性行政管理工作，可能并不理解组织的战略规划思路或者意图，更谈不上积极配合实施了。

30一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的而不是有一定先后顺序的单方向推进过程，战略规划和人力资源管理之间的联系是动态的和全方位的。人力资源管理职能全程参与战略规划过程。

31.战略执行过程中的五大重要因素包括组织结构，工作任务设计，人员的甄选、培训与开发，报酬系统，信息系统。

32.采用内部成长战略的组织，人员招募和甄选压力就会比较大。采用外部成长战略的组织，其培训工作的重点是文化整合和价值观的统一而非采用稳定战略的组织。

33.创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。创新战略非常强调客户的满意度和客户的个性化需要，而对于组织内部的职位等级结构以及相对稳定的职位评价等则不是很重视。追求成本领先战略的组织都非常重视效率。客户中心战略是一种以提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略很重视如何取悦客户。

34.采用成本领先战略的组织，其培训的内容重点是针对员工当前所从事工作的需要而非未来的发展。

35.客户满意度是采用客户中心战略的组织最为关注的一个绩效指标。

36.高绩效工作系统的内容主要包括多技能工作团队、得到授权的一线员工、全面的培训、劳资合作、对质量和客户满意度的承诺等。

37.学习型组织的关键特征包括致力于持续学习、知识共享、普遍采用批判性和系统性的思维方式、具有一种学习文化和重视员工五个方面。

38.总的来说人才管理的关注点是关键人才的吸引、保留及其使用。

39.人才不是抽象的更不是绝对的。人才不仅仅是指组织中最优秀的、已经表现出卓越绩效的少数员工还包括那些构成员工队伍大多数的、有能力且绩效稳定的员工。

40.人才管理的主要内容包括四个方面：①构建灵活多样的人才获取途径实现动态的人才匹配；②形成有助于降低风险的新型人才队伍调节机制；③建立多元化的员工价值主张培养新型组织文化；④加强人力资源能力建设实现战略性人力资源管理。