劳动关系

战略性绩效管理：取得竞争优势的绩效管理

成本领先，考核要看结果；周期要长，改进要看标杆

绩效计划是绩效管理的第一个环节，绩效管理的起点

绩效计划目标：绩效目标、发展目标

工作目标及权重

结果的衡量标准

绩效管理

绩效计划与监控

评价与管理工具

反馈与应用

特殊群体考核

人力资源管理

实施过程1战略性人力资源管理与战略管理

具体内容

核心理念：实现战略，赢得竞争优势

人力资源管理被看成利润中心，不是成本中心

战略契合--战略匹配

1、外部契合。与外部环境的一致性契合

2、内部契合。只能内部的一致性

面试结构划分：非结构化面试、结构化面试、半结构化面试

面试形式：单独面试、系列面试、小组面试、集体面试

特殊面试形式：压力面试、电话面试和网络视频面试

改善面试的主要方法：

采用情境化结构面试：STAR原则：典型环境、工作任务、何种行动、产生怎样的结果

面试前的准备：

1、安排好面试所需要的时间、地点和资料

时间要紧凑

场地大小适宜、座次摆放适合

资料准备齐全，

2、认真阅读简历资料和职位说明书，准备好相关问题

系统培训面试考官

1、职责和扮演的角色

2、引导和控制面试过程技巧

3、如何与不同类型的别面试者打交道

4、理解各种偏差避免措施

履历分析

1、基本假设，一个人的行为具有一致性

2、分析对象：基本信息、学习经历、工作经历

对履历的要求

1、真实

2、全面、

3、相关

心理测试：能力测试、人格测试、兴趣测试

能力测试：语言理解能力、数学能力、推理能力

人格：整体性、动态性、稳定性的特征

自陈量表法，评价量表法，投射法

注意力集中的方向

大五人格测试：外向性、和悦性、公正性、情绪性和创造性

职业兴趣测试

现实、研究、艺术、社会、企业和常规型

现实型：适合从事技能性和技术性的职业

研究型：适合从事科学研究冀工程设计类工作

艺术型：适合从事文学艺术方面的工作

社会型：适合从事教育、咨询等方面的工作

企业型：单人企业领导或行政管理人员

常规型：办公室事务性工作、图书管理、会计、统计类

成就测试

知识测试：综合知识、专业知识

工作样本测试：普适性低，开发成本高

评价中心技术：多位评价者的评价技术

公文筐测试：

适合对管理人员评价、操作简单，对场地没有要求，便面效度较高，容易理解和接受

编制成本高，评分困难；无法测试人际交往和工作能力

人员甄选

甄选的有效性

甄选多组织的价值和意义

1、确保战略目标达成

2、弥补甄选决策失误的代价可能极高

3、决策失误可能会对员工本人造成伤害

甄选的可靠性与有效性

信度是效度的必要条件，不是充分条件

重测信度，同一种测试工具在不同的时间对同一群人进行多次测试所得结果一致性程度

时间上的稳定性；两次间隔半个月到半年

复本信度：使用两种功能值测试

内部一致性信度：分半信度，同质性信度

评价者信度，如何提高信度

1、测试过程要标准化

2、选取样本具有广泛代表性

3、保持良好的测试环境

4、注意测试难度和长度

效度：所要测量的内容和特质进行准确测量的程度

人力资源问题

1、招募和甄选

2、培训

3、晋升

4、绩效管理，重视结果

5、薪酬

外部成长

纵向一体化和横向一体化

招募重新配置压力大

培训重点是文化整合和价值观的统一

绩效薪酬重心是如何实现绩效管理及薪酬结构和薪酬规范

领导风格：表现出习惯化行为特点

X理论传统权威的管理风格，

Y理论代表启发式、人性管理风格

劳动者技能：技能技术、人际、概念

路径目标理论

帮助下属实现目标提供支持和指导

被下属接收，提供满足感

四种领导行为

指导式：期望你做到什么程度

支持型：硬性舒适环境

参与式：你的意见想咋做就咋做

成就取向式：目标远大，鼓励超长发挥

领导行为与结果之间的中间变量

环境因素：工作结构，正式的权利系统，工作团队

下属的个人特征：经验、能力、内外控

应用：

规范的组织，给支持就行

有能力的下属，不用指导

内控型，自我管理水平高

外控型喜欢参与

领导理论：六个方面

1、特质理论，具有某些固有的特质

身强力壮；聪明但不能过分聪明；外向有支配欲；良好的调适能力；自信

领导应该强壮、聪明；外向、自信、心态好

缺陷

1、忽视下属需要

2、没有指明特质间相对重要性

3、忽视情境因素，工作结构性，权利大小等

4、没有区分原因和结果，与绩效的关系

交易型和变革型领导理论

1、交易型   相对平庸

强调个人在组织中的权威和合法性

强调任务的明晰度、工作的标准和产出

关注任务的完成及员工的顺从

依靠组织奖励和惩罚影响员工绩效

先给名分，再说干啥；让员工听话，全靠萝卜大棒

2、变革型

谈理想、画大饼、有领导风格

3、魅力型

信任、画大饼、有个性，才叫有魅力

道德特征：

用全力为他人服务

领导的风格：五个方面

领导决策：三个方面

特质

动机（激励程度）=效价*期望*工具性

效价：喜欢不喜欢

期望：信念程度能成功

工具性：信念能否挣到钱

ERG理论：奥尔德佛

生存、关系、成长

研究观点：可以同时具有激励作用，提出挫折--退化观点；高层次需要得不到满足，低层次需要会加强

三重需要理论：麦克里兰，美国社会心理学家

成就需要特点：选择适度风险；有较强的的责任心和进取意识；希望能得到及时的反馈

权利需要特点：追求权利，喜欢管理别人

亲和需要特点：追求友谊、合作，充当被管理角色

公平理论，美国心理学家亚当斯提出

员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出和投入比率做对比

投入：所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力及工作绩效等

产出：工资、奖金、额外福利、工作安全

投入产出的自我知觉并非客观测量的结果

分类：纵向和横向；组织内部、外部比较

薪资水平、教育水平较高的员工视野开阔

恢复公平的方法：

1、改变自己的投入产出

2、改变对照者的投入产出

3、改变对投入产出的知觉

4、改变参照对象

5、辞职

公平应用：1、增加报酬，保持公平；2、经常了解公平感

需要层次：五个层次

生理、安全、归属和爱，尊重，自我实现

研究观点：

1、表现不同的强烈程度；2、已满足的需要不再有激励作用；3、下一层级需要满足后才会追求上一层级需要；4、1-3层次基本需要；5、4-5层次是高级需要

组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的

双因素理论

激励因素，令员工满意，成就感、别人的认可、工作性质

保健因素。不产生不满因素；组织正常、监督方式、人际关系、工作环境

工作丰富化：参与规划、自我监督工作进度

组织激励   10分以上

三个概念：1、需要，2动机，3激励

七个理论：需要层次、双因素理论，公平理论

三个应用

管理的深处是激励

要想激励员工首先要了解需要和动机的概念

1、中级职称证书，人力资源，经济基础考试；

2、证书全国有效；

3、人力资源管理师

4、2019年1月1日起免扣除个人所得税

5、考试经济基础知识和专业知识和实务

7、经济基础需要理解，专业知识理论多。记得多

8、两年考过

9、全国统一考试 ，周六、周日考试；

10、以考代评，每年考一次

11、报名费各地不一致，以官方为准

12、7-8月中国人事考试网报名缴费，10月底11月初参加考试

13、高中工作10年，大专工作满6年

14、之所以上帝不给你，是因为你要的不强烈

15、2022年11月12-13日考试

16、每门课1.5小时90分钟

17、140分满分，及格分数线84分

18、考试结束2个月内（元旦前）出结果，次年3-4月取证

19、单选60*1，多选20*2，案例分析20*2

必须变革的情况（二缺二不）：1、决策失灵；2、沟通不畅；3、不能发挥效率；4、缺乏创新；

企业变革方法：

1：以人员为中心；最根本最重要的变革

2、以结构为中心

3、以技术为中心    专业技术优化

4、以系统为中心，外部中心

组织发展注重：人性与民主因素

现代的组织发展方法：1、全面质量管理，2、团队建设（规模小，能力互补，有共同意愿和工作方法，情愿共同承担责任）

期望理论：弗洛姆（知道员工的期望是什么）

动机（激励程度）=效价*期望*工具性（影响非常强）

动机是三因素共同作用的产物：（1、效价----喜不喜欢做？；2、期望----（信念强度能否成功，用概率表示）；3、工具性----（信念，能否赚到钱，估计值表示。））

强化理论=激励作用：结果对本身有强化作用，工作越好越爱干，工作不好破罐子破摔。

强化理论特点：

1、不考虑内在心态，而是注重行为及其结果。

2、不容易行成激励。

ERG理论：生存、关系、成长。

重点！挫折---退化观点：高层次需要得不到满足，低层次需要会加强。

三重需要理论：成就、权利、亲和。

1、成就需要。（谁都想做出成绩来）

特点：①选择适度风险（不高不低）

          ②有较强责任心和进取意识

          ③希望能得到及时的反馈

2、权利需要。

特点：追求权力，喜欢管理别人（管理者）

3、亲和需要。（不要过多追求好人缘）

特点：追求友谊、合作。往往充当被管理的角色。

公平理论：亚当斯提出。

内容:

①员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出和投入的比率进行比较，来进行公平判断。（重点）

①.1投入：员工认为他们带给或贡献给工作的所有的丰富多样的成分，包括所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力以及工作绩效等。

①.2产出=回报：工资、奖金、额外福利、工作安全等。

②人们不仅关心绝对报酬，而且关心和他人工作和报酬的相对关系。

注意：

1、员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，并非客观测量结果。

2、分类：纵向和横向；组织内部、外部比较。纵向（过去和现在比） ，横向（部门和部门），组织内部。

总结：薪资水准、教育水平较高的员工，视野开阔，常进行横向比较；薪资水准、教育水平低的员工常常纵向的自我比较。

恢复公平的方法：

1、改变自己的投入产出。

2、改变对照者的投入产出。

3、改变对投入产出的知觉。

4、改变参照对象。

5、辞职。