一、劳动力市场理论

宏观：各种局部性或者单一性劳动力市场构成

微观：特定的劳动力供求双方在通过自由谈判

劳动力市场特征

1、特殊性：不能脱离劳动者而存在；只转移使用权

2、多样性

3、不确定性

4、难以衡量性

5、交易延续性

6、交易复杂性

劳动力市场的结构

1、全国性劳动力市场

2、地区性劳动路市场

主要任务：

1、进一步完善劳动合同制度

（1）继续完善劳动合同法律法规

（2）切实提高 企业 和农民工劳动合同签订 

员工申诉原则

劳动关系调整原则

（一）主体权利义务相统一的 原则

（二）保护劳动关系主体权益的原则

1、全面保护

2、平等保护

3、优先保护和特殊保护（对劳动者优先保护）

一、劳动关系概念

基本性质：社会经济关系

最主要特点：从属性

冲突与合作形成劳动关系运行的两种基本形式。（冲突与合作是一堆矛盾，交替出现，运行的基本方向是合作）

两种功能：动力功能和约束功能。

职业生涯锚：早期就有，后知后觉，不能放弃的东西和价值观

内容：自省的才干与能力

一、组织体系

1、设立培训与开发机构需要考虑的因素

（1）组织规模

（2）人力资源管理的地位和作用

2、设置培训与开发机构的三种模式

（1）隶属人力资源部

（2）单独设立“培训部”

（3）企业大学

3、

三、效果评估

（一）评估内容

1.反应评估

（1）主观感受和看法，包括：培训内容、方法、形式、培训师、设施的满意度等。

（2）易于进行，是最基本、最常用的评估方式。

（3）常用方法：访谈、问卷调查（最普遍）

2、学习评估

（1）测定被培训者的学习获得程度，关注“学到了什么”

（2）内容：知识、技能、态度方面是否提高

（3）方法：知识方面通常采用笔试，

3、工作行为评估

（1）考查知识运用程度

（2）重点：关注行为是否改变。是组织高管层和直接主管特别关心的。

（3）评价方法：面谈、直接观察、绩效检测

4、结果评估

（1）组织高层最关心的

（2）硬指标：成本和时间、能被量化的

（3）软指标：习惯类、精神程度的

5、投资收益评估（企业很少做）

（三）评估方法

（1）控制实验法。最规范、用实验方法评估。

（2）问卷调查发：

评估报告：报告概要、项目背景、评估目的

一、经营者薪酬

（一）年薪制

以企业会计年度为时间单位。基本薪酬+奖金+长期奖励+福利津贴

优点：设置灵活；结构中加大了风险收入的比例；有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度；

缺点：局限性； 

薪酬成本预算方法

1、自上而下的方法

2、自下而上的方法 

薪酬成本控制

1、控制雇佣量

2、控制基本薪酬

3、控制奖金

1、激励对象

（1）正式员工

（2）公司的监事、董事、经理

（3）外派人员

（4）离退休人员

心理学在管理学的应用 = 组织行为学

1. 组织激励

概念内涵掌握 激励比较重要

一、股权激励

:股票期权等九种

上市公司的股权激励：

1、股票期权：是权利不是义务；行权价低于行权时企业股票市场价格才有价值；无偿。

优点：

1、把经营者利益与股东利益及企业发展结合起来

2、让经营者分享企业的预期收益

3、激励手段比较灵活

缺点：

1、只适用于上市公司

2、依托规范有生气股票市场，规范法人治理机构

3、易诱发弄虚作假、恶意操纵和短期炒作

4、难以准确衡量

激励对象不包括独立董事和监事。单独或合计持有上市5%。激励对象不能同时参加两个或者两个以上公司的股权激励计划。

激励额度：全部有效股权激励计划不超过10%，个人不超过1%。

时间规定：必须是交易日；等待期不少于一年；有效期不得超过10年；

职位评价方法：以职位说明书和企业规划为基础

1、排序法：最早、最简单、最容易理解

（1）直接排序法

（2）交替排序法

（3）配对比较法

优点：简单易行、成本较低，易与员工沟通

缺点：没有详细具体的评价标准

适用：规模小、结构简单、职位类型少，而且员工对本企业各项职位较为熟悉的企业

2、分类法

等级标准、标尺

例如：横向为管理序列、技术序列等等，纵向按照责任大小等分类

适合职位简单的小型企业

3、要素计点法：适合管理岗位的大企业

4、因素比较法，设计复杂、难度大、适合稳定大企业。

失业保险金不低于城市居民最低生活保障标准。

遗属待遇：发给一次性丧葬补助金和抚恤金。

失业登记：用人单位将失业人员的名单15日内告知社会保险经办机构；

自办理失业登记之日起计算

企业年金方案：参加人员；自己筹集与分配的比例和办法；试用期满的职工；

（二）不同竞争战略下的薪酬管理

1、创新战略

（1）领袖地位及客户满意度

（2）注重对产品创新、技术创新和新的产品给予足够报酬和奖励

2、成本领先战略

记忆：成本领先战略。低薪高奖金

3、客户中心战略

记忆：客户中心战略，根据服务数量质量给薪酬；根据客户评价给奖金。

4、全面薪酬战略（综合性战略）

摒弃了科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心。薪酬：强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性

记忆：全面薪酬战略讲究灵活创新

二、薪酬体系设计的基本步骤

1、明确企业基本现状及战略目标

2、工作分析及职位评价

（1）工作分析是基础

（2）职位评价是为了 解决薪酬内部公平性

3、薪酬调查：主要是解决外部竞争性

确定方式：相互调查、委托调查、收集公开信息、问卷调研等。

绩效反馈与结果

一、绩效反馈面谈

（一）目的和作用

（1）向员工反馈绩效考核结果

（2）传递组织远景目标

（3）弄清绩效不合格原因

（4）为下一个绩效周期做好准备

（二）作用

提供沟通平台；使员工了解不足；通过沟通，消除组织目标与个人目标之间的冲突。

操作流程：

1、面谈准备阶段

2、面谈实施阶段

3、面谈评价阶段

绩效改进方法：

绩效改进效果评价：

1、反应

2、学习或能力

3、转变

4、结果

1、

团队绩效考核指标方法：

1、金字塔 

2、关系图

3、组织绩效指标

4、流程图

绩效评价：

一、目标管理法

二、标杆超越法：通过学习同行业经验，不局限于同行业，应该有更广阔的视角。改掉制约企业发展陋习的过程。本质是变革

设计流程：发现“瓶颈”-选择“标杆”（有卓越业绩；与本企业有相似的特点）—收集数据—通过比较分析确定绩效标准——沟通与交流——采取行动

优势劣势分析：

优势：激发潜能；促进激励机制的完善

劣势：容易使企业陷入模仿漩涡；一旦标杆选择出现偏差，可能导致自身经营失误。

三、kpi（牛鼻子）

遵循smart原则。注意：指标数量不宜过多；同类型职位指标必须保持一致；指标要彻底贯彻企业战略

优势：：企业绩效指标与企业战略目标紧密联系在一起

劣势：对某些职位不好确定；缺少完整的对 

四、平衡计分卡bsc

1、概念及内涵：关注财务指标

绩效评价与管理工具

一、绩效评价

（一）评价技术

1、量表法

（1）图尺度评价法

优点：适用于不同战略、不同组织；开发成本低

缺点：与组织战略之间常常差异比较大；只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解

（2）行为锚定法

优点：计量准确；评价标准明确

不足：开发成本很高，操作流程复杂

（3）行为观察量表法：看行为出现概率

优势：

内部一致性令人满意

有针对性开发，理解和使用比较便利

有利于进行清晰的绩效反馈

本身可以单独作为职位说明书的补充

劣势：

很难包括所有行为指标

单独考核工作量大，不具备操作性

（4）比较法

排序法：业绩按照从高到低顺序排列（员工心理压力，不容易接受评估结果）

配对比较法：适合人数较少

强制分布法：

（4）描述法

（1）关键事件法：

（2）不良事故评估法：

第二：绩效评价常见误区及应对办法

1.晕轮效应：给信任、喜爱的下属打分高

克服方法：在评价中有必要设定各种不同的着眼点，不可能完全消除

2、趋中倾向：评价结果缺少好坏差异

3.过宽或过严倾向：

绩效计划和监控

一、绩效计划

（一）概念：也是绩效管理的一个环节，是第一个环节。

（三）绩效计划的内容

1、工作目标和权重

2、完成目标的结果

（四）绩效计划制定原则

1、价值驱动原则

2、战略相关性原则：工作目标应与战略目标紧密相关

3、系统化原则：

4、职位特色原则：体现职位特色

5、突出 重点原则：Kpi

6、可测量性原则

7、全员参与原则

二、绩效监控及辅导

（一）绩效监控

1、为了掌握下属的工作绩效情况，监督控制的一系列活动

2、可以随时发现问题并及时加以调整

需要完成两项任务：

（1）关键事件

（2）就绩效执行情况与员工进行沟通、交流

（二）绩效辅导：核心是提高绩效水平，经常性的 管理行为。

绩效辅导内容：

1、探讨绩效现状：互动式交流

2、寻找改进绩效的方法

辅导步骤：

1、收集资料

2、定好基调

3、达成一致

二、战略性绩效管理

（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理

1、成本领先战略（结果导向）关键词是低成本

（1）概述：

（2）内容：

记忆：成本领先，考核要看结果；周期要长，改进要看标杆，主管打分就行。

2、差异化战略（创新）（行为导向）

记忆：差异化，考核要看行为；鼓励创新，周期也要长，多个领导打分。

（二）适用于不同竞争态势战略的绩效管理

1、防御者战略（关键词稳定）

记忆：防御者，就是图稳定；多角度、全方位评价，主要是调动积极性。

2、探索者战略（主要看结果，个人目标与组织目标融合）

3、跟随者战略（百事与可口）：跟随者，就是学习标杆；多人全方位评价学习成果。

一、绩效管理的概念、作用、特征及影响因素

（一）绩效管理和绩效考核

1、绩效：结果和行为

2、绩效管理的主要目的是建立客观、简介的绩效优化。管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程。含义比较大，

3、绩效考核：一套正式的、结构化的制度，用来 衡量、评价、反馈并影响员工 的工作特征、行为和结果。过去的周期给一个评判，是绩效管理一个环节。

（二）绩效管理的作用

1、在组织管理中作用

（1）有助于组织内部沟通

（2）有助于管理者 节约成本

（3）促进员工 自我发展

（4）和谐的组织文化：沟通和消减误解

（5）实现组织战略的重要手段

2、在人力资源管理作用

（1）为其他环节提供依据：为薪酬发放、为人员配置和甄选提供依据、帮助组织开发员工

（2）用来评估人员招聘、员工培训等计划执行效果

记忆：提升自我 文化，和别人沟通是手段；评估依据是节约成本。

（三）有效的绩效管理的特征

1、敏感性：明确区分高效率员工和低效率员工。

2、可靠性：不同评价者对同一个员工评价相同

3、准确性：把工作标准和组织目标联系起来确定绩效的好坏。

4、可接受性：组织上下的支持和接受

5、实用性：体系建立和维护成本要小于收益。

记忆：高低看敏感，目标看准确。可靠、实用，才会接受。

（四）绩效管理实施影响因素

1、对绩效管理的认知程度

2、高层领导支持

3、人力资源部门的尽职程度

4、各层员工对绩效管理的态度

5、绩效管理与组织战略的相关性

6、绩效目标的设定

7、绩效指标的设置

8、绩效系统的实效性

 一、人力资源供求平衡的基本对策

（一）需求大于供给

1、延长员工工作时间（适合短期行为；可能导致人工成本增加及员工不满）

2、长期性的，就必须考虑做招募工作（退休返聘（劳务关系）、非全日制员工）

3、降低流失率（可不是每个人都留下 ）

4、改进技术、优化流程、加强培训提高员工效率

5、非核心业务外包

（二）需求小于供给

1、冻结雇佣

2、鼓励提前退休（接近退休年龄的人）

3、缩短工作时间

4、临时性解雇或永久性裁员。（最简单、最直接、效果最好）

5、对富余人员进行培训或者开展新项目

记忆：退休，不招人，缩短时间，裁员与培训

（三）需求与供给结构性不匹配（有部门需求大于供给，有部门需求小于供给）

1、培训开发

2、胜任未来工作有困难，通过到期终止劳动合同、自然退休

3、调整岗位

二、人力资源供求平衡的方法分析（解决将来问题）

1、减少未来出现劳动力过程的方法

2、避免未来出现劳动力短缺的方法：

加班加点、速度快、可撤回程度高

雇佣临时工、速度快、可撤回程度高

业务外包、速度快、可撤回程度高

再培训后换岗、速度慢、可撤回程度高

降低流动率，速度慢，可撤回程度中等

从外部雇佣新人，速度慢、可撤回程度低

技术创新、速度慢、可撤回速度低

三、方方达