前不久京东刚刚宣布，徐雷接任刘强东出任CEO一职。

这才过去几天，一张京东招聘HRBP的JD就在人资圈内疯传。

这份招聘JD中，京东招聘资深HRBP，月薪可达60k，年终奖还有3个月，妥妥的高薪。

这份JD，无论是职责描述还是任职资格，强调的都是三个字：懂业务。

其实随着人力资源的发展，只懂专业知识的HR越来越难以满足企业需要，而懂业务、懂经营HR，到哪都是香饽饽。

华为在内部组织优化会议上，任正非就曾经批判了HR：我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间也不下战场，用主观意识管控行使权力，而不是服务。

HR要懂业务，那么“晋升”为HRBP就是对应的选择。今天我们来聊聊“HRBP”。

很久很久以前，HR还只是HR，BP还只是投资人说“商业计划书”，而不是今天HR嘴里的“业务伙伴”。

那时，HR不需要上赶着去帮业务部门解决问题，业务部门也没那么多事情需要HR出手。

但是，几乎一夜之间，人力资源圈内开始流行HR三支柱（BP、COE、SSC），特别是HRBP，如果你是HR，不知道BP为何物，感觉要被时代抛弃一样。

其实，HR三支柱或者叫“三驾马车”，统统都不是本土制造。

可是，中国企业发展真的太快了，难怪连做HR的老外都惊呼在他们那里流行了几十年的理念和工具，短短几年就被中国HR模仿得淋漓尽致，什么人力资源外包，什么跨界管理……

不但如此，聪明的中国人还偶有创新，比如“Glocal（全球本土化）”一词，既完美展示了HR的创造性，又巧妙传递了他们在这方面的野心。

所以，BP不火是没道理的。

HRBP背后的三驾马车，怎么分工的？

HRBP主要的定位在于用于挖掘业务的需求，提供点对点的咨询服务和解决方案，他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务和HR各领域知识。

寻找一群样样精通的人才是不现实的，也就是说，HRBP需要智囊团了。

在这种情况下，就出现了HR COE（center of expertise）。

HR COE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，定位与设计业务导向、创新HR的政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。 显然，HRBP不好挖掘培养，COE更是极度稀缺。

同时，如果希望HRBP和HR COE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。

这就出现了HR SSC （HR shared service center）。

HR SSC是HR标准服务的提供者，他们最重要的作用，帮助HR BP和HR COE从事务性工作解脱出来。 简单的说，如果没有SSC和COE帮助BP做支柱，靠HRBP单枪匹马搞定业务太异想天开了。

COE如同咨询机构，每个人都是某个模块专家，能够可以根据业务和BP需要，做出专业方案。

他们精深，但不宽阔。

SSC如同服务大厅，凡是能够通过资源整合，提升组织效率的事宜，均由这个部门来负责。

HRBP呢？这个角色是连接人力资源与业务部门的关键纽带，因此，这个岗位的人关键要懂业务，又要懂点专业，用人力资源专业帮助业务部门解决问题，才是其根本价值。

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