被称为人力资源教父的戴维尤里奇在《人力资源最佳实务》中指出了HRBP的四个职责，分别是战略伙伴、操作经理、紧急事件反应者和员工的仲裁。

战略伙伴的主要活动表现为及时调整HR的战略，以应对外界变化；培养未来的领导者；确立衡量HR效能的重要指标；针对新业务确立人员配备战略并能设计新的组织架构；理解公司内部人才发展的需求并能在各种复杂的事件中找出优先顺序。

操作经理主要活动表现为评估并追踪员工的态度；与员工沟通公司文化；与员工沟通公司政策和流程；确保HR的项目和公司文化保持一致；更新HR项目的进展。

紧急事件反应者是HRBP们当前所扮演的角色，俗称“救火队”。其主要活动表现为及时应对各种紧急事件和处理各种投诉；对业务经理和员工提出的问题能迅速给予回答或提供解决方案。

员工的仲裁与紧急事件反应者角色一样，这是BP们的常态，也是众多HRBP感叹总受“夹板气”的缘由。其主要表现为管理员工之间和经理之间的矛盾；应对公司的变化，解决在业务计划执行过程中所出现的政治问题。日常工作中，与其说是员工的仲裁，不如说是努力保持老板与员工这架原本就倾斜着的天平“相对平衡”。

其实，HRBP是四种角色的组合，成功与否关键在于每种角色你所花费的时间，一个成功的HRBP会花50%的时间在战略性事务上。所谓的战略HRBP，不是100%只做战略，其他Operation的事情一概不沾。

一个成功的HRBP，其行为可归纳为三点：

1.能用业务的语言来阐述HR管理的问题。譬如其所用的数据和资料，80%来自于业务部门，来自于HR的数据只有20%。

2.能理解业务部门的问题，给出具体的分析和诊断，并给予弹性的解决方案。那些表面上强调沟通，做几场沟通的培训，已经远不能起到作用，甚至有时起到反作用。

3.积极推动业务结果导向的绩效管理模式，譬如业务部门的业绩达成，人员的管理等。

总结来说，即能基于业务部门的数据发现问题；能通过弹性的解决方案施加影响；能通过关注结果的绩效考核担当责任。

落地到具体工作中，HRBP必须承担以下职能：

（1）从HR视角出发参与业务部门管理工作；

（2）与HR研发组（人力资源专家）和HR支持组（人力资源共享中心）合作，给出有效地HR解决方案；

（3）向人力资源专家和人力资源共享中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；

（4）协调员工关系，调查培训需求；

（5）制订并执行业务部门HR年度工作计划；

（6）运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案；

（7）参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；

（8）支持企业文化变革并参与变革行动；

（9）建立所在业务部门的人力资源管理体系。

总体来说，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。主要关注于提供人事管理的咨询来支持业务部门的战略，他们的行为模式是关键的成功要素。

在实际工作中，HRBP的职能需要根据不同公司、不同部门的HR战略优先级来调整工作重点，所以上述这9大职能可以作为参考，具体细化的工作职责需要业务部门负责人与HRBP一同制定。

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