（1）项目落地。承接公司项目应该是BP基本工作职责之一，BP和传统HR的一大区别是工作方式由等事情变为找事情，所以较之于启动项目等结果，BP更多的会参与到项目进程中，实实在在的进行跟进反馈及助力，不过以个人经历而言，BP所推动的项目基本是以HR项目为主（如人员盘点、优化、绩效等）。

（2）问题解决。问题解决包含但不限于员工关系，且以个案小问题居多（如人员违纪、员工沟通、问题矫正等），这些问题不太具备普遍性，但往往需要花费精力或者时间进行处理。

（3）信息反馈。可反馈的信息基本是BP个人权责范围内或短时期内难以改变的问题，且有时候具备一定的普遍性，一般而言包括①公司各项规章制度、项目流程等落地适用性②比较集中的员工诉求（如福利，政策支持等）③一些隐而不发问题的投诉（管理、团队等）④BP自己发掘的问题（团队士气、氛围等）。信息反馈往往在BP的走访日记或工作报告中体现。

（4）业务探析。业务探析更多是了解业务属性及人员分布、权责划分的过程，个人习惯成上用一个思维导图做一个简单的业务地图，将工作职责划分到最小单位，从而大致能够知道每项业务单元的人员情况，进而通过工作常态及结果产出大致推断某项业务块人员的多或者少，为人员配置提供直观依据；同时，通过业务地图也可比较直观的看到各业务单元是否有重复，进行组织梳理，从而为组织优化提供较强的参考项。

（5）人员计量。这是自己臆想的一个词，一般人员/人才盘点均由公司组织，但作为BP还要对所对接人员有自己的评价或排序（如人数过多则起码以主要管理者或重点员工为主），这个评价便称之为人员计量。主要了解员工工作职责，性格特质，周边评价等，理论上最好有人物画像，可以作为主管领导进行绩效、人员晋升等操作时的参考项；同时，也可以形成自己的人才储备，在内部人员流动时提供可行性建议。

（6）员工关怀。目前大多数公司都比较重视员工关怀，且集中于节点性节日或员工特殊日（生日、转正、入职周年等），BP要做的员工关怀需要更有针对性，如同为生日，公司或小组织内的礼物可能仅仅体现人文关怀，而BP则可以选择更适用员工或员工更倾心的；或者在某些员工高光时刻（如达成某个目标取得某项小成果）组织不一定能关注到，此时BP的举动更会有沁入性；亦或在员工或员工生活需要获得帮助时，BP往往是第一手信息的获得者及具体帮持的承担者。

（7）团队引导。团队引导主要是在管理风格、士气、文化氛围等方面进行，例如比较“官强民弱”的管理风格容易蔽塞言路集聚不满，可能需要BP和管理者进行有效的沟通；或者团队氛围较差，土壤不良，懒散成风，需要BP通过一系列的举措来进行矫正。在团队引导上比较理想的状态是在和公司整体风格不相悖的情况下能形成团队自己的文化导向，处事风格。