如何确认HRBP的职业成功？分享10个标准，希望给到大家启发。

一、如何判断HRBP职业成功？

到底从哪些角度去判断一个HRBP（人力资源业务合作伙伴）的职业成功？先来听听大师们的想法。

1、尤里奇——要交付工作成果

人力资源大师戴维尤里奇（1999）说过，衡量一个成功的人力资源专业人士（含HRBP），必须关注最终产出、交付的工作成果。人力资源部长期以来，都只关注活动和项目，而很少关注这些努力所产生的成果。

当然，很难准确衡量去人力资源专业人士的工作成果，人力资源部的人通常衡量的是容易衡量的东西（比方说招聘数量，参与培训项目的人数），而不是衡量正确的东西（例如，组织能力的提升，HR对生产力的影响）。

2、沙因——要满足“职业锚”

组织文化大师沙因（1990）提出了一个观点，即专业人士的职业成功，必须满足他们最强烈的职业价值观，沙因把这个称之为“职业锚”。

所谓“职业锚”，是指当一个人在职业生涯中不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西，“锚”是锚定不动的意思。

3、Judge——要“向上流动性”

人力资源专家Judge等人（1994）认为，衡量职业成功有两类标准，一是客观因素（例如，向上流动性、薪酬），二是主观因素（例如，工作和职业满意度）。

“向上流动性”指的是职位晋升、职业成长。“工作满意度”包括工作满足感、安全感、归属感、自主性、兴奋感等。

简单总结一下大师们的观点，关于人力资源职业成功，尤里奇侧重“组织”角度，沙因则侧重“个人”角度，Judge侧重“工作和职位”角度。

如果立足HRBP工作特质，我们认为衡量一个HRBP的职业成功，不能仅仅关注“个人”和“组织”维度，更要关注“客户”维度。

所谓“客户”，就是HRBP去服务和支持的业务部门、业务管理者与一线员工。

二、HRBP成功的10大标准

综合大咖的观点，我们总结一个“HRBP成功的10大标准”，并分为三个层面：一客户维度（5个），二组织维度（3个），三个人维度（2个）。

首先，我们来看，客户维度：

1、客户真正与HRBP“合作”

当我们说，HRBP要成为业务部门的“合作伙伴”，背后意思是，你的客户应当和你一起参与你所做的工作，而不是直接把工作丢给你，最糟糕的是，他们像甩包袱一样扔给你“活儿”。

如果HRBP所有的工作都是“工匠型”的工作，也就是说，你被告知要去“修理”一些东西，而他们并没有和你一起“修理”任何需要修理的东西，显然，你根本不是“业务合作伙伴”，更像一个可有可无的“外派员工”。

因此，衡量一个成功的HRBP，第一个标准——客户要与你肩并肩一起工作。

2、客户开始向HRBP求助

如果业务部门开始主动向HRBP寻求帮助，他们很可能开始真正重视HRBP的专业技能，他们想通过利用HRBP的专业技能去解决问题，帮助他们实现某种结果。

反之，如果HRBP发现自己找业务部门的次数，比业务部门找你的次数还多，很大程度上，HRBP更需要业务部门，而不是业务部门更需要HRBP。

因此，衡量一个成功的HRBP，第二个标准——客户开始通过你来寻求专业帮助，而不是你一直主动去“贴”在客户身上。

3、客户展示从HRBP身上学到的东西

当业务部门开始使用你教给他们的东西，这是HRBP取得成功的最有价值的“标志”。这代表着，HRBP的专业影响力开始渗透整个组织，而不只是影响个别人。

例如，管理者正在使用你建议过的方式去做员工绩效辅导，或者采用你提倡的员工培养方式，这样使员工能够发挥出最好的一面，既增强员工敬业度，也提升组织效能。

因此，衡量一个成功的HRBP，第三个标准——客户发现你的专业价值，并在管理实践中应用。

4、客户开始为HRBP推销

当HRBP在业务部门兑现承诺，业务部门从HRBP的“专业交付”中真正获益，他们开始告诉别人（其他部门），赞赏你的工作，说明你为他们做了什么，并诚心推荐你时，你成为一个成功的HRBP只是一步之遥！

反之，如果HRBP发现自己花了太多的时间来证明自己所做的事情是正确的，要为你的工作去辩护，而且你是唯一一个做这些事情的人，那么，你很可能既没有取得客户的信任，更没有得到他们的专业尊重。

因此，衡量一个成功的HRBP，第四个标准——满意的客户会主动帮你树“口碑”，帮你“站台”。

5、客户与HRBP发生价值冲突

这种“价值冲突”通常是指价值观的冲突、工作认知上的“良性”冲突，例如我们“要什么样员工”、“不要什么样的员工”，或者HRBP处理一些灰度问题，必然与业务部门产生不同的意见。

衡量HRBP成功，要看有没有跟“与客户发生冲突”，这个角度感觉有点怪。其实，这个“冲突”想要表达的意思是——HRBP有没有坚持专业的底线？有没有自己的职业价值观？

如果HRBP一味对业务部门客户过于顺从，不仅仅损害组织利益，也破坏HRBP的职业价值价值观。

因此，衡量一个成功的HRBP，第五个标准——客户与HRBP发生价值冲突，相互尊重彼此的底线。

接着，我们来看看，组织层面：

6、HRBP被视为有价值的投资

过去，组织几乎所有人对人力资源部门的基本假设都是成本中心，这种假设是根深蒂固的。意味着人力资源从业者总是要“花最少的钱，办最多的事”

HRBP要去挑战这个假设，你不是成本，而是一种投资。

简言之，如果组织中的每个人都认为，HRBP是一项日常开支，跟一件家具没有明显的不同，那么HRBP根本无法体现自身价值，更不用谈“职业成功”。

因此，衡量一个成功的HRBP，第六个标准——HRBP要被组织视为一项有价值的投资，能直接向业务负责人或其他更高头衔的管理者汇报。

7、HRBP总是出现在重要的场景

HRBP要在业务部门重要的会议、项目中持续出现，而不是在这些会议后、项目发生后出现，也就是，HRBP不是一个“吃瓜群众”，是一个重要的“参与者”。

当HRBP被视为有价值的投资、职能专家等多面手，HRBP应当出现在客户重要的管理场景，特别是那些具有战略性的讨论和决策。

一旦HRBP出现在重要决策会议，并不只是简单的参与会议，而是能够把“人力资源观点”带上会议桌，有时，HRBP可能需要更具对抗性，让他们了解你的专业看法。

衡量一个成功的HRBP，第七个标准——HRBP不仅仅出现在重要的场景，重要的是HRBP在那里还要有所作为。

8、HRBP是组织不可分割的部分

HRBP应当被组织视为不可分割的重要组织部分，是衡量一个成功的HRBP第八个标准。

当一个组织成功的时候，比如通过生产力、客户忠诚度、员工保留率或其他方式衡量其成功，HRBP应当视为这些结果做出专业贡献的一份子，是组织成功不可忽视的专业力量。

反之，当一个组织面临衰落，比如业绩下滑，市场份额丢失、员工流失或员工士气低落等问题，HRBP要去适当的背“锅”，检讨专业支持不足的原因。

最后，我们来看看个人维度，有两个角度：

9、HRBP对自己工作感到满意

HRBP对自己工作总体上感到满意或舒适。正常情况下，HRBP一开始工作或有不适应、或不愉快、压力山大，或在工作过程中，难免遇到误解、遭遇挫折、有些沮丧、有些倦怠……

但是，成功的HRBP必然能够避免出现持续的“工作幻灭感”、“愤世嫉俗感”，如果HRBP某种程度上得到业务认可，交付，但你依然不喜欢这份工作。

因此，衡量一个成功的HRBP，从个人角度，第9个标准——你喜欢HRBP这份工作，对HRBP工作感到满意，无论是薪酬水平，或者向上流动性、或者职业成长性。

10、HRBP始终充满激情的工作

作为HRBP，始终相信HRBP工作价值，坚信所做的事对HRBP自己、对组织、对你所服务的团队和人都很重要。

如果HRBP对自己的工作没有激情，HRBP服务的团队和客户也很可能没有激情，这种激情指的是HRBP的心态、职业价值观，并不是单纯的“轰轰烈烈”的开展工作。

因此，成功的HRBP，最后一项标准——HRBP能始终充满激情的工作，对HRBP工作有专业自信。

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