动态控制

项目的月的旬

虚线

联系

区别

断路

工程总承包与工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式

项目开始至项目完成是实施阶段

出发点是组织集成化

总管通过投标竞争可以承担施工任务

总管通过授权可以与分包签订合同  

工程总成包的主要意义在于为项目建设增值 

组织因素，人的因素，方法与工具 影响目标实现

组织的因素最重要，系统的目标决定了系统的组织组织是目标能否实现的决定性因素

组织结构模式

组织分工

工作流程组织

项目结构图，反应全部工作任务

考虑结合有利于

组织结构模式

线性组织 职能组织  矩阵组织

组织分工

工作流程组织

分解明确编制   工作任务分工表的编制

主办 协办 至少一个主办  运营部和物业开发部参与整个项目的实施阶段

管理职能分工表-提想定做查有限循环

管理职能分工描述书

工作流程图表示 工作  判别条件  

战略部署，战术安排

大大审项羽

审基础，无粘结预应力混凝土 特大构建吊装 大量土石方定向爆破

总五措施 分无指标

概括特点方案计划图措标

单位工程施工组织设计一图一表一案yi'tu'yi'biao'yi'an

茶几不防毒

需备图标  布防可调

调查研究，计算工程量，总体部署，施工方案，进度计划，资源需求量计划，准备工作计划，施工总平面图，技术经济指标

纠偏措施，动态控制，主动控制

准备l-目标分解

计划跟踪检查控制

调整目标如有必要

分集比纠调，纠偏是核心，分几笔就跳，

组织 管理合同 经济 技术

目标分解

动态跟踪 控制

总归规划-总计划

定量比较成果是进度跟踪 和控制报告-跟踪和报告跟踪和报告

股改与解决

计划值 实际值

材料 半成品 成品 有关设备的 质量

施耐庵可经环

五方-勘察 设计 施工 监理 建设 

执业资格 注册证书 由企业决定

项目管理技术  领导力 战略与商业分析能力

不是技术岗位  是管理岗位

专用合同 48小时先斩后奏

提前14天书面通知发包人更换项目经理

项目合同文件

 组织的管理制度

项目的管理规划大纲

组织的经营方针和目标

项目的特点和实施条件与环境

健全合规管理制度

风险加概率除以2取整数

风险识别

风险评估

风险应对

风险监控

规避、转移。自留、减轻

项目经理管施工

安全第一人为且也管理人

工程概况牌 管理人员名单，及监督电话牌。消防保卫牌安全生产牌 文明施工牌  施工现场平面图

 确保工程建设质量

专业化服务

书面形式委托监理合同

监理形式

旁站监理

巡视监理

平行检验

工程建设强制性标准

监理单位技术负责人

收到设计文件后

指导性 操作性

旁站24

隐蔽工程48小时

质检员

人材机管利 规税

奖加贴特殊计 

租赁

增值税销项税额

分

措施项目费

其

规

税

平行发承包