美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂,有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等,但工人们消极怠工,生产状况很不理想。为探求原因,1924年11月,美国国家研究委员会组织了一个由多方面专家参加的研究小组,在该工厂开展了以生产效率与工作物质条件之间的相互关系为课题的一系列试验研究,研究者的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素,找到提高劳动生产率的途径。在七个阶段的试验中,他们不断改变工厂照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素,希望能发现这些因素和生产率之间的关系——这也是传统管理理论所坚持的观点。但是很遗憾,不管外在因素怎么改变,试验组的生产效率一直没有提升。

在试验的后期,以哈佛大学心理专家梅奥为首的心理学专家继续进行试验,他们用了两年时间,组织专家找工人个别谈话两万余人次,在谈话过程中,专家们耐心地倾听工人对厂方的各种意见和抱怨,让他们尽情地发泄对工厂和管理者的不满。这一谈话试验收到了意想不到的结果:霍桑工厂的产值大幅度提高。

这就是著名的“霍桑试验”。这个试验研究持续了九年,九年的实验和研究,研究者们终于意识到了人不仅仅受到外在因素的刺激,更有自身主观上的激励在起作用。

“霍桑实验”的结论

1、工人是社会人,不是经济人

即工人除了物质需要外,还有社会心理方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。这就否定了当时科学管理学派认为的金钱是刺激工人积极性的唯一动力的说法。   

2、企业中存在非正式的组织

企业成员在共同工作的过程中,相互之间必然产生共同的情感、态度和倾向,形成共同的行为准则和惯例,非正式组织内独特的情感、规范和倾向,左右着组织成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存,对生产效率有着重大影响。   

3、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

梅奥认为提高生产效率的主要途径是提高工人的满足度,即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高,工作的积极性、主动性和协作精神就高,生产效率就高。

在此之前的传统管理学认为工人只是机器的附属品,而霍桑试验得出的结论强调研究人的个体行为和群体行为,强调满足职工的社会需求。经理人员应该将他的下属看为一个社会群体中的社会人,而不应该看成一个群氓的个体。霍桑试验结果表明,工人不是被动、孤立的个体,他们的行为不仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。

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